Удобный канал продаж легко принять за готовую бизнес-модель, особенно пока он приносит деньги. Но что происходит, когда правила меняются, комиссии растут, а бизнес начинает понимать, насколько сильно завязан на чужую площадку? Вместе с Максимом Кучмой, Еленой Степановой и на примере калининградских брендов разбиралась Дарья Шевердяева
Ещё недавно дорога из магазина домой могла выглядеть примерно так: зашёл, посмотрел, ничего не купил, заказал то же самое в телефоне. Одежда, косметика, товары для дома давно научились приезжать к покупателю сами, в пару кликов. Для продавца эта схема была ещё заманчивее. Ведь не нужно открывать магазин в каждом городе, чтобы торговать по всей стране.
Этим летом движение пошло в обратную сторону. Сбои в логистике Wildberries заставили часть продавцов искать дополнительные каналы сбыта, а покупателей вспоминать об офлайне. В конце июля — начале августа посещаемость магазинов одежды и обуви в российских торговых центрах выросла на 7% по сравнению со второй неделей июля. Год назад в те же недели она, наоборот, снижалась на 5%. Впрочем, возвращение в торговые центры объявлять рано.
-
- В первом полугодии 2026 года объём российской интернет-торговли достиг 7,2 трлн рублей, что на 18% больше, чем годом ранее. Через интернет идёт уже 22% всей розничной торговли. И почти 80% оборота обеспечили регионы за пределами Москвы и Санкт-Петербурга.
Сегодня Wildberries предлагает готовый мост к покупателю. Не нужно годами собирать аудиторию вокруг собственного сайта, гнать трафик, самостоятельно выстраивать федеральную сеть выдачи, развивать складскую инфраструктуру. Площадка приводит покупателей, хранит товар и доставляет его через свою логистическую сеть. К слову, Wildberries сегодня заявляет о 82 млн покупателей в месяц, более 5 млн квадратных метров складов и 96 000 пунктов выдачи.
Неудивительно, что для многих продавцов маркетплейс становится и стал главным каналом продаж. В недавнем исследовании Data Insight почти 50% опрошенных действующих сейлеров назвали Wildberries своей основной площадкой. Ещё 26% продавали сразу на двух или трёх маркетплейсах.
По расчётам Ассоциации представителей электронной торговли, агрегированная комиссия Wildberries выросла с 16,6% в начале 2023 года до 26,3% к концу 2025-го, а вместе с логистикой расчётная нагрузка достигала 31,5% стоимости продажи. Тут стоит оговориться, что это не универсальный тариф. Условия зависят от категории товара и модели работы.
-
- В Калининградской области в первом полугодии 2025 года жители потратили в интернете 33 млрд рублей. На 63% больше, чем годом ранее. Доля онлайна в региональной рознице дошла почти до 18%.
Для местного производителя продажа за пределы Калининградской области означает ещё одно звено в цепочке. При вывозе товара из Калининградской ОЭЗ на остальную территорию ЕАЭС в ряде случаев нужно подтвердить его статус как товара Союза — например, документами о происхождении или таможенном оформлении. Если же в производстве использовались иностранные комплектующие, ввезённые в режиме свободной таможенной зоны, процедура может стать ещё сложнее.
Получается занятная конструкция. Wildberries берёт комиссию, зато приводит федеральную аудиторию, забирает на себя значительную часть инфраструктуры, которую небольшому производителю пришлось бы собирать по кусочкам. Но чем больше бизнеса оказывается внутри одной площадки, тем сильнее он зависит от тарифов, правил, логистики и технической устойчивости.
Куда уходить?
Во-первых, можно открыть собственный магазин. Вместе с ним придётся открыть кошелёк на аренду, персонал, эквайринг, склад и рекламу. География продаж снова сожмётся в основном до Калининграда и туристов. Во-вторых, можно встать в хорошем торговом центре, но большой аудитории тоже там не видать. Третий вариант — разложить товар между Wildberries и Ozon. Риск одной конкретной площадки станет меньше, а зависимость останется. Наконец, можно построить собственный интернет-магазин. Только есть проблема. Покупатели сами не приходят, трафик нужно стимулировать.
Основатель digital-агентства «Мульти Сайт» Максим Кучма 25 лет в маркетинге и PR, поисковым продвижением занимается с 2009 года. Сегодня его команда ведёт проекты в России, Казахстане, Грузии, ОАЭ и США. К нынешней ситуации он относится без злорадства, скорее с усталостью: о том, что бизнес нельзя строить на одном канале, он говорил калининградским предпринимателям ещё в своей авторской программе «Цифровизация» на Business FM Калининград, задолго до проблем Wildberries.
— В интернет-маркетинге есть понятие омниканальности: у компании должно быть несколько каналов связи с клиентом, чтобы ни один не был единственным. Российский бизнес исторически делал наоборот. Классическая история: лендинг, Яндекс Директ, реклама крутится, заявки идут, зачем что-то ещё. Я говорил в эфире и клиентам: занимайтесь параллельно SEO, развивайте соцсети. В 2022 году Google ушёл с российского рынка, Яндекс стал монополистом, туда же пришёл весь бизнес из закрытых соцсетей. Директ работает как аукцион, и стоимость клика выросла в разы. Те, кто сидел только там, получили закономерный результат: клиент стал дороже, экономика перестала сходиться. С маркетплейсами повторилось то же самое, только в большем масштабе. Wildberries и Ozon давали продажи здесь и сейчас, вопрос «а где ваш собственный магазин, где ваш бренд?» звучал как лишние расходы. Цену этой логики мы видим сейчас.
Что вообще остаётся у компании после того, как продажа состоялась?
— Покупатель на Wildberries на сто процентов клиент Wildberries, а не ваш. Площадка сама делает рассылки, знает его интересы и в следующем письме порекомендует ему товар другого продавца. Собственный магазин переворачивает схему: у вас остаются имя, телефон, почта, история покупок. Первое привлечение стоит дорого, но повторные продажи почти бесплатны: рассылки, реклама по своей базе, похожие аудитории. Даже блогеры вели трафик на карточку Wildberries, а не на сайт бренда. Если посчитать юнит-экономику с комиссией и доставкой, а рядом стоимость своего канала, на дистанции своё выгоднее. Но маркетплейс проще: не нужны подрядчики, не нужно ждать результата полгода.
К тому моменту, когда маркетплейс начинал приносить стабильные деньги, у предпринимателя появлялся выбор: куда направить заработанное.
— Среди сейлеров много мелких, и многие, начав зарабатывать, просто клали деньги в карман. Правильная стратегия, если уж вы ушли в один канал, была простой: часть чистой прибыли вкладывать в собственный интернет-магазин, пока площадка его фактически оплачивает. Привязка к одному каналу очень рискованная: продавца могут отключить за нарушение правил, стоимость доставки и процент площадки растут постоянно. Но есть эта удивительная российская традиция: перетерпеть, как-нибудь справимся. Вместо того чтобы посчитать, что будет, если канал исчезнет.
Теперь Максим Кучма наблюдает обратную реакцию.
— Звонят с запросом «сделайте нам интернет-магазин». Проблема в том, что качественный магазин сегодня стоит около миллиона рублей, это примерно втрое дороже, чем пять лет назад. Чаще всего выясняется, что 1С у заказчика настроена некорректно, и сначала нужно приводить в порядок её, иначе сайт не получит нужных данных. Реалистичный срок четыре-шесть месяцев. Несколько лет назад это можно было строить по частям, за счёт прибыли с маркетплейса. Сейчас деньги нужно найти в момент, когда основной канал даёт сбои.
При этом совета «срочно всем делать свои интернет-магазины» в 2026 году Макс Кучма не даёт.
— Если бы просто что-то случилось с Wildberries на фоне хорошей экономики, я бы сказал: делайте магазин, он окупится за год. Но покупательная способность падает. По нашим проектам видно: сайты в топе, а трафика в разы меньше, чем пять лет назад. И что, человеку, у которого сгорел товар, взятый в кредит, залезать в новые долги? Для мелких сейлеров я вижу другой путь: объединяться. Есть производитель футболок, есть юбки, есть кеды, всё в одной стилистике. Логично делать общий мультибрендовый интернет-магазин на четыре бренда и развивать его в складчину. А тем, кто продолжал вести свои соцсети и после 2022 года и сохранил базу клиентов, собственный магазин сегодня вполне логичен. Только сначала спросить свою аудиторию, готова ли она покупать, и решать на основе данных.
За время работы в США у «Мульти Сайта» появилось направление — продвижение бизнеса в ответах генеративных систем. Кучма использует термин Generative Engine Optimization, или GEO, оптимизация под генеративные поисковые системы.
— Коммерческие сайты теряют часть привычного трафика по синим ссылкам. При этом появляется другой трафик. Пользователь приходит в AI, спрашивает, к кому обратиться, AI рекомендует компанию. Человек такой: а что это за компания? Идёт в Google, вводит название, смотрит сайт, команду, читает отзывы. Мы видим, что коммерческого трафика может становиться меньше, а брендового — больше. Тот же ответ: развивать собственный бренд.
Само присутствие в интернете теперь уже не сводится к хорошему сайту.
— Нужно рассказывать о своём бренде везде, объяснять, чем он отличается, почему пользователь должен выбрать именно вас, рассказывать о кейсах, опыте, развивать своих экспертов, пушить информацию повсюду. Большая проблема многих предпринимателей в том, что они о своём бизнесе никому не рассказывают. Сидят такие: мы классные. И нам пофиг, что остальные не знают, что мы классные. А сегодня нужно во все рупоры кричать, что ты классный. И делать так, чтобы AI видел эту информацию не только у тебя на сайте, но и в других источниках, в том числе СМИ. Это большая дистрибуция контента. Идёт целый засев информации. Если хочешь, чтобы тебя рекомендовали, ты должен доносить информацию о себе через разные источники. Тут про тебя блогер рассказал, здесь статья в журнале, здесь информация на сайте, на радио, здесь социальные сети. AI все это обрабатывает и принимает решение, кого порекомендовать.
Минимальное предложение «Мульти Сайта» по GEO в России начинается примерно от 150 тысяч рублей в месяц, а публикации и внешние размещения потребуют дополнительных затрат.
— Бизнес узнаёт цену и говорит: блин, это же дороже, чем SEO. Конечно. Потому что услуга стала сложнее, под неё нужна большая команда. В России многие пока вообще не понимают, зачем за это платить. Да и денег у бизнеса сейчас немного. Поэтому этим в основном занимаются крупные компании или те, кто быстрее других понял, куда идёт рынок.
Рубль за полтинник
У собственного канала продаж есть очевидное преимущество. Всё, что компания годами собирает вокруг него — сайт, база покупателей, узнаваемость, поисковые позиции, репутация, контент, — остаётся внутри бизнеса. Но из разговора с Кучмой следует и менее приятная часть этой арифметики. Быстрой замены Wildberries здесь нет. Всё, что маркетплейс собирает в одной точке, предпринимателю приходится выстраивать сразу по нескольким направлениям и каждое оплачивать самостоятельно.
Поэтому постепенно меняется и сам вопрос. Не «можно ли продавать без Wildberries?» — можно. Вопрос в том, сколько времени, денег и уже накопленного капитала потребуется, чтобы эта независимость начала приносить сопоставимый результат. Здесь маркетинговая логика упирается в юнит-экономику.
Елена Степанова — эксперт центра «Мой бизнес» по управлению продажами и юнит-экономике, вице-президент бизнес-клуба поставщиков маркетплейсов MPSellers в Калининграде — смотрит на конструкцию через цифры.
— Чем глобально отличается продажа на маркетплейсе от развития своего интернет-магазина? На любом маркетплейсе уже есть огромный трафик, и предприниматели туда идут ровно за этим. А трафик один из самых дорогих пунктов в любой калькуляции, в любой юнит-экономике. За последние год-два выросли комиссии по товарным группам, растёт стоимость логистики, хранения.
Для Кучмы собственный канал — стратегический актив. Степанова к самой постановке вопроса «маркетплейс или свой канал» подходит куда осторожнее.
— Если мы говорим про мелкого предпринимателя с маленьким товарооборотом, сегодня ему маркетплейс может быть вообще невыгоден. Он проиграет конкурентную борьбу за ранжирование, за место в поисковой выдаче, за трафик, который получает карточка. Чтобы товар был заметен, нужны либо внутренние инструменты продвижения, либо рекламный бюджет, либо внешний трафик — блогеры, паблики, соцсети и так далее. Если это крупное производство, маркетплейс может быть одним из каналов реализации, если сходится юнит-экономика. А если это ремесленник, который сам делает небольшими партиями сувениры, скорее всего, экономика у него уже не сойдётся. Условия сейчас значительно жёстче, чем пару лет назад.
Размер комиссии при этом показывает далеко не всю картину.
— Есть комиссии площадки, логистика, хранение. Добавились разные индексы и коэффициенты, которые тоже влияют на удержание. Была история со штрафами по габаритам: от размера товара в карточке рассчитывается стоимость логистики и хранения, и если маркетплейс делал контрольный замер, суммы могли пересчитать за предыдущий период. Получались космические цифры. Плюс участие в акциях — такие добровольно-принудительные истории, которые заставляют делать, чтобы получать исходный трафик. Если ты не в начале первой страницы, даже не в её середине, дальше уже никто не листает.
И за место в выдаче продавец платит отдельно. Когда в категории большая конкуренция, продавцы борются друг с другом, доля рекламных расходов получается огромная. Все иногда забывают, что в какой-то момент им выгоднее вообще не продавать, чем продавать, потому что начинают продавать себе в убыток. Поэтому один и тот же процент комиссии для двух соседних карточек может означать совершенно разную экономику. Значение имеют категория, оборот, конкуренция, стоимость рекламы, способ хранения, логистическая схема и даже то, есть ли у бренда собственная аудитория.
Для калининградского бизнеса калькуляция ещё сложнее.
— У нас особая экономическая зона, поэтому схема, когда заказ поступил с маркетплейса, а продавец со своего склада отправил единичный товар покупателю, для Калининградской области недоступна. Если говорим о классических маркетплейсах вроде Wildberries или Ozon, нужно отгрузить достаточно большую партию товара на территорию основной России. Маленькую везти невыгодно. Экспертизы стоят денег, логистика стоит денег. Дальше это либо склад самого маркетплейса, либо склад посредника — фулфилмент, который хранит товар, обрабатывает заказ, упаковывает и маркирует его.
Кучма подробно говорит о том, насколько подорожало создание собственного digital-канала: качественный сайт, интеграции, SEO, работа с контентом. Степанова, глядя на экономику продаж целиком, ставит акцент на другом.
— Создать сайт на фоне всего прочего — не так дорого. Самый большой вопрос возникает дальше: где брать трафик? Чтобы случилась продажа, нужно, чтобы товар увидели. В ТЦ есть приходящий трафик, в торговой сети есть входящий трафик. А что значит привести людей на свой сайт? Это закупка рекламы, блогерское продвижение. Плюс сам сайт должен быть правильно построен, чтобы со временем он индексировался и появлялось органическое SEO-продвижение.
Сайт без аудитории ничего не решает. Социальные сети могут снизить технический порог входа. Но их бесплатность Степанова тоже считает иллюзией.
— С точки зрения входа это, наверное, самый лёгкий вариант. Завести личный блог или аккаунт магазина, рассказывать, кто вы, что продаёте, как отправляете. Здесь мы упираемся в контент. Чем больше единиц контента размещаем, тем больше охват, тем больше людей о нас узнают. Но дальше опять ловушка. Контент, сделанный своими руками, нам кажется бесплатным. Это не так. Чтобы масштабироваться, контента должно быть очень много. Это кропотливая, долгая, трудоёмкая работа. Если нанимать профессионала, опять появляется статья расходов.
Для единичных ремесленных продаж — нескольких заказов в день или 10–30 в месяц — можно работать через собственный аккаунт. При продажах через собственный сайт в Калининградской области можно использовать эксперимент электронной торговли. Товары стоимостью до 200 евро разрешено декларировать по упрощённой форме.
— Маркетплейсы покорили рынок тем, что практически любой человек без предпринимательского опыта мог начать торговать. Раздуть обороты несложно. Очень много кейсов: «Ой, у меня миллионы оборотов». А по факту человек продаёт рубль по 50 копеек и понимает это только в самом конце, когда деньги закончились.
Продали риск
Эксперты задают рамку, но понять, как эта экономика выглядит на практике, можно только на конкретных бизнесах. Первой считаем экономику фамильной мануфактуры «Белотелов». Её основатель и директор Залина Белотелова появилась на Wildberries в 2021 году.
— Первые продажи начались в апреле. Задача была выйти за пределы Калининградской области и дать возможность покупать нашу продукцию по всей России. Для регионального производителя маркетплейс действительно выглядит очень привлекательным инструментом, не нужно самостоятельно строить логистическую инфраструктуру по всей стране.
Самостоятельно с площадкой компания работала до ноября 2022 года. После московской выставки InterCHARM у мануфактуры появилось несколько новых направлений развития. Контакты с оптовыми клиентами, сейлерами и возможность иначе организовать самостоятельное присутствие на федеральном рынке.
— Сейчас мы продавцом на Wildberries не являемся. Независимые сейлеры покупают у нас продукцию и дальше работают с площадкой самостоятельно. На Wildberries представлена большая часть янтарной линейки, но не весь ассортимент. До недавнего времени этот канал давал порядка 25% продаж московского подразделения.
Смена схемы продаж совпала с более серьёзной перестройкой производства.
— С ростом объёмов производства столкнулись со спецификой региона. Нужно подтверждать происхождение и статус товара, появляется дополнительный документооборот. Для маленьких партий это организационно и экономически тяжело. В том числе поэтому мы приняли решение продублировать производство в Москве. Сначала полностью повторили там янтарную линейку, потом начали производить и другие товары. Для российского e-commerce это сильно упростило логистику.
Компания перенесла часть производства ближе к основному рынку сбыта. Но ещё заметнее изменилась роль Wildberries внутри бизнеса. Теперь риски площадки возникают уже после того, как производитель продал товар партнёру.
— Для нас экономика конкретной сделки понятна в момент оптовой продажи сейлеру. Мы получаем согласованную цену и уже не принимаем на себя всю дальнейшую операционную экономику маркетплейса. А у сейлера начинаются комиссия, логистика, хранение, реклама, скидки, акции, возвраты, изменение условий площадки. Поэтому товар, который в классической рознице выглядит вполне маржинальным, на маркетплейсе может давать совершенно другую экономику.
Конкретную действующую комиссию Wildberries Белотелова именно поэтому не называет, её компания не является прямым продавцом. Но экономику партнёров знает.
— По словам некоторых наших сейлеров, в отдельные периоды совокупная нагрузка, связанная с продажей через маркетплейс, могла доходить до 65–70% конечной цены. Я специально подчёркиваю, что это не официальная комиссия Wildberries. Это совокупность расходов продавца в конкретных условиях.
Чужой склад
Именно товарный запас в разговоре с Залиной становится отдельной категорией риска.
— Когда товар на складе, деньги компании находятся в баночках, коробках и паллетах. Когда большой объём этих денег физически находится на чужом складе, ты не контролируешь сам объект, процессы хранения, внешние события и часть операционных решений.
Недавние пожары на складах Wildberries для «Белотелова» эту конструкцию не изменили.
— Когда произошли пожары, наши сделки с сейлерами уже были закрыты, товар был приобретён и оплачен. Материально пострадали сами сейлеры. У некоторых наших партнёров речь шла о действительно значительных, в том числе миллионных, потерях. Для нас ситуация стала ещё одним подтверждением того, насколько опасно концентрировать слишком большой объём оборотного капитала на чужой инфраструктуре.
Кроме сейлеров на Wildberries и Ozon у компании есть опт, собственный интернет-магазин и розница. Причём калининградский офлайн в этой модели устроен иначе, чем обычная альтернатива маркетплейсу.
— В нашем случае я всё-таки считаю, что это в первую очередь клиент нашего бренда. Не думаю, что огромное количество людей заходит на Wildberries с первоначальным запросом «крем с янтарём» и там впервые узнает о нас. Чаще сначала возникает интерес к конкретному продукту. Человек уже знает «Белотелов», а потом выбирает, где удобнее купить.
Всё своё ношу с собой
С Wildberries «Шаакен Дорф» работает с 2025 года. Дмитрий Митроченков, представитель семейного производства, объясняет это простой стратегией:
— Задача была одна — расширить географию и рассказать жителям всей России о нашем ассортименте.
Сегодня на Wildberries представлена почти вся линейка производства. За исключением сыров и некоторых позиций шоколада. Тот же ассортимент компания старается поддерживать и на других площадках. Производство при этом остаётся в Калининграде, а товар для интернет-продаж находится в Москве.
— У нас там собственный склад, оттуда заказы через распределительный центр Wildberries отправляются покупателю. На складах самого маркетплейса мы продукцию не храним. Нам важно очень бережно её упаковывать. Все обязательно идёт в картонной коробке, внутри мы дополнительно оборачиваем товар, кладём фирменный пакет. Мы хотим сами контролировать процесс от начала до конца.
«Шаакен Дорф» работает по схеме FBS, заказ поступает с площадки, но собирают его на собственном складе, а маркетплейсу передают готовую посылку. Если у «Белотелова» часть рисков после оптовой продажи переходит к сейлеру, здесь компания сознательно оставляет их внутри бизнеса. Зато вместе с рисками сохраняет контроль и над запасами, и над качеством отправки. Пожары на складах Wildberries эту позицию усилили. И передавать туда собственный товар «Шаакен Дорф» по-прежнему считает неразумным.
— Продажи на Wildberries у нас маржинальные. Формальная комиссия в категории «Продукты» составляет 35%. Но если брать все обязательные расходы, получается примерно 50–60%. Продвижение я бы сюда категорически не прибавлял, потому что оно может стоить сколько угодно. Все зависит от конкуренции, ставок других продавцов, категории.
Его оценка чуть ниже той совокупной нагрузки в 65–70%, о которой Залина Белотелова рассказывала со слов партнёров-сейлеров. Но оба производителя указывают на одно и то же слабое место первоначального расчёта: комиссия в интерфейсе маркетплейса не показывает реальную стоимость продажи.
— Многие производители и обычные сейлеры неправильно понимают структуру расходов. Огромную долю может занимать логистика. А ещё часто ошибаются с рекламой. Это сложная составляющая, потому что стоимость привлечённого заказа иногда может быть выше стоимости самого заказа. В конкурентных категориях такое происходит довольно часто.
Не Wildberries единым
Собственный московский склад решает для «Шаакен Дорф» и другую задачу. Оттуда отправляются заказы Wildberries, Ozon, Яндекс Маркета и других площадок, плюс покупки из фирменного интернет-магазина.
— В собственном интернет-магазине продукция дешевле, чем на маркетплейсах. Там можем продать одну плитку шоколада, один батончик марципана, одну упаковку зефира. На маркетплейсе из-за дорогой логистики и других расходов продавать по одной штуке можно формально, но цена получится неприемлемая. На своём сайте покупатель отдельно платит за доставку, зато мы как минимум не платим комиссию площадке. Поэтому можем держать значительно более низкую цену.
И снова возникает мысль о принадлежности покупателя, которая уже прозвучала у Залины Белотеловой.
— Безусловно, это клиент нашего бренда. Мы делаем всё, чтобы человек, однажды купив наш товар, вернулся за ним или за чем-то новым. Сейчас непростые времена, и мы, конечно, надеемся, что Wildberries эти сложности преодолеет. Но если по каким-то причинам он перестанет быть каналом продаж, у нас останется производство, собственный магазин, интернет-магазин, другие маркетплейсы.
Не всё в одну корзину
У производителя натуральной янтарной косметики Spring из Гусева — третья схема. Основатель компании Екатерина Субоч вышла на Wildberries раньше двух других участников нашего разговора — в 2020 году.
— К этому моменту Spring уже был действующим калининградским производителем со своим ассортиментом, розницей и другими каналами продаж. Калининградский рынок объективно ограничен, а Wildberries дал возможность сделать нашу продукцию доступной покупателям всей России. Для нас маркетплейс изначально был не самим бизнесом, а одним из инструментов его масштабирования.
Сегодня площадка остаётся для Spring одним из ключевых каналов, хотя точную его долю в обороте компания не раскрывает. На Wildberries представлена лишь часть розничного ассортимента.
— Мы используем обе модели — FBO и FBS. Часть продукции находится непосредственно на складах Wildberries, а по FBS работаем через распределённую сеть фулфилментов. Сейчас их больше десяти — от Москвы и Санкт-Петербурга до Казани, Нижнего Новгорода, Волгограда, Новосибирска и Красноярска. Это позволяет держать товар ближе к покупателю и сокращать сроки доставки.
То есть риск чужой инфраструктуры, от которого сознательно уходит «Шаакен Дорф», Spring принимает, распределяет его географически. Один большой склад не становится единственной точкой, где сосредоточен весь запас.
— Для производителя товар — деньги. Сырье, упаковка, зарплаты, маркировка, логистика. Поэтому огромный складской остаток я совершенно не считаю показателем успешного бизнеса. Гораздо важнее оборачиваемость. Наша задача иметь достаточно товара для стабильных продаж, но не замораживать лишний оборотный капитал.
Пожары на складах маркетплейса не заставили компанию полностью перестраивать эту систему.
— Любое серьёзное происшествие напоминает, что товар на чужом складе находится вне твоего контроля. Но мы и раньше это понимали. Поэтому стараемся распределять остатки и не концентрировать весь товар в одной точке.
— Если бы канал системно был для нас нерентабельным, мы бы там не работали. Но работать стало значительно сложнее. Сегодня недостаточно просто произвести хороший продукт и разместить его на площадке. Нужно постоянно считать юнит-экономику, работать с рекламой, контентом, логистикой, ценами, оборачиваемостью. Причём экономика разных товаров может сильно отличаться, поэтому каждый продукт мы оцениваем отдельно.
И в этом месте три производителя снова говорят на одном языке. Белотелова, Митроченков и Субоч останавливаются на ошибке, которая возникает ещё до комиссий и логистики.
— Одна из самых распространённых ошибок — путать оборот с прибылью. По отдельности логистика, хранение, реклама, акции, возвраты могут выглядеть не так страшно, но вместе серьёзно влияют на экономику.
Дотянуться самим
Именно Spring из трёх упомянутых компаний воспользовался экспериментальным механизмом электронной торговли, действующим в Калининградской области.
— Для нас это особенно важно, поскольку развиваем собственный интернет-магазин и напрямую работаем с покупателями по всей России. Механизм существенно расширил возможности калининградского производителя для собственной электронной торговли.
И здесь появляется ещё один вариант ответа на вопрос: можно ли самостоятельно дотянуться из Калининграда до федерального покупателя.
— Исторически единичные отправления в другие регионы для нас действительно были сложнее, чем для компании из основной России. Экспериментальный механизм это заметно упростил. Он не отменяет всей географической специфики, но делает прямую электронную торговлю значительно доступнее. А собственный интернет-магазин — ещё один способ развивать федеральные продажи и не зависеть от маркетплейсов. На маркетплейс человек приходит покупать, а на собственный сайт его сначала нужно привести. Поэтому здесь гораздо большее значение имеют узнаваемость бренда, контент, социальные сети, работа с клиентской базой и повторные покупки. Свой интернет-магазин даёт больше независимости и прямой контакт с клиентом, но дешёвым каналом привлечения я бы его не называла.
P. S. В чём же главный вывод всей истории? Wildberries не нужно бросать, с ним не нужно бороться и уж точно не стоит делать вид, что завтра небольшой производитель легко заменит его собственным сайтом или магазином. Гораздо важнее перестать искать площадку, которая решит за бизнес все задачи. Сегодня это Wildberries, завтра появится что-то другое. А по-настоящему устойчивой остаётся компания, у которой при любом раскладе есть продукт, бренд, покупатель и несколько дорог к нему. Тогда маркетплейс может менять комиссии, поисковики — алгоритмы, а рынок снова переворачиваться с ног на голову. Бизнесу всё равно будет куда идти.
Фотографии предоставлены героями публикации
и из архива редакции
Янтарь давно стал главным символом Калининградской области, но чаще всего его по-прежнему представляют в виде украшений и сувениров. Екатерина и Сергей Субоч предложили взглянуть на солнечный камень иначе, создав линейку уходовой косметики на основе янтарной кислоты и пудры. Так появился Spring — локальный бренд, который вышел за пределы туристического рынка и по-новому раскрыл потенциал главного природного богатства региона.
Растущий спрос поставил перед компанией новый вызов: покупателей становилось больше, а прежних мощностей для стабильных поставок не хватало. На этом этапе к развитию Spring подключился центр «Мой бизнес». В 2020 году компания стала одним из первых участников региональной программы льготного кредитования «Поддержание рынка труда» — предшественницы программы «Восток». Заём в размере двух миллионов рублей под 1% годовых предприниматели направили на приобретение линии по выпуску гостиничной косметики. Развитие производственной базы и внедрение системного контроля качества позволили трансформировать семейную мануфактуру в полноценное производственное предприятие с собственными разработками рецептур, контролем всех этапов выпуска продукции и возможностью выполнять крупные оптовые заказы. 
Во время пандемии компания обратилась в центр «Мой бизнес» за помощью в освоении онлайн-торговли. Специалисты помогли Spring выйти на Wildberries. Одновременно Центр поддержки экспорта, работающий на базе центра «Мой бизнес», организовал для предприятия маркетинговые исследования рынков Индии, Китая и Польши. Анализ подтвердил спрос на косметику с янтарём на зарубежных рынках. Для Spring начали искать потенциальных партнёров, организовывать переговоры и бизнес-миссии. Компания представляла свою продукцию в Белоруссии, Китае, Казахстане, Индии, Киргизии, Монголии и Азербайджане.
Десять лет назад Дмитрий Ярема рассказывал о Keltt как о калининградском велосипедном производстве. У бренда было 42 модели и десятки дилеров в области. Часть комплектующих делали здесь, остальные заказывали на фабриках Тайваня и Китая. В лучшие годы компания отгружала на остальную территорию России около 100 тысяч велосипедов ежегодно. Сегодня география выглядит практически зеркально. В Калининграде Keltt уже ничего не выпускает. Готовые велосипеды производят в Китае и везут сюда. 
К 2026 году этого не произошло. Абсолютно всё производится в Китае. Алюминиевые рамы, по словам Яремы, выгодно выпускать только при огромных объёмах. 
Параллельно Keltt ушёл от прежнего ценового позиционирования. В середине десятых бренд брал доступностью. Средний горный велосипед тогда стоил 10–13 тысяч рублей. Сейчас в ассортименте есть модели за 50–70 тысяч и выше. Самих моделей осталось примерно столько же, но стало больше городских и складных велосипедов. От самого дешёвого сегмента отказались.
Сильно изменился и путь велосипеда до покупателя. В 2016 году привычной была цепочка «производитель — дистрибьютор — конечный клиент». Сейчас дистрибьютор как класс постепенно исчезает. По его оценке, рынок «процентов на 70 перестроился». Интернет позволил брендам напрямую выходить к потребителю, а китайские фабрики получили возможность продавать в России без посредников и часто дешевле.
В 2021 году Trip выглядел как ресторан, у которого всё только начинается. Молодая команда, ферментации, татаки, лакса, сложные коктейли, полные посадки и философия zero waste*. Проект получил два «Пумперникеля» — «Открытие года» и «Лучший завтрак», попал в лонг-лист WhereToEat**. В интервью «Твоему Бро» команда рассказывала о прибыльном ресторане и уже планировала следующие проекты. Более понятный, шумный бар и бутик-отель с fine dining*** рестораном. Сегодня ресторана нет. Вместо гастрономической экспансии у бывшего управляющего и совладельца Андрея Шайхутдинова другой проект, другой партнёр и куда более трезвое представление о том, что вообще это значит — делать бизнес.
— Мы точно знали, каким должен быть продукт, но не всегда понимали, как объяснить его человеку за столом. Про сложную еду нужно было уметь легко рассказывать. Мы не умели. Были профессионалами, задротами. Особенно Гриша. В хорошем смысле этого слова, — говорит Андрей.
В конце концов внутреннее напряжение стало сильнее самой команды. Григорий ушёл из Trip, ребята много ссорились.
Так же громко когда-то звучал и MZRT. Строгий, минималистичный бренд Ирины Мазур быстро собрал вокруг себя аудиторию, открыл собственный магазин и в какой-то момент оказался ровно там, куда обычно стремится локальный fashion-проект: узнаваемость, стабильный спрос, продажи по всей России.
— Я никогда не анализирую тренды, не анализирую, что нужно клиентам, потому что я по своей душе революционер. Считаю, что мне надо создать такие вещи, чтобы клиенты их захотели. Всегда сама ездила за тканями в Москву, искала итальянские стоки, могла взять дорогой материал, даже если понимала, что с точки зрения экономики решение сомнительное. И мне было абсолютно всё равно, окупится это или нет.
MZRT Ирина закрыла в конце 2024 года. Как говорит, «на пике славы и успеха». Не из-за падения продаж и не потому, что бизнес перестал работать. Причина оказалась менее предпринимательской.