В свой юбилейный год владелец АО «Молоко» и создатель Русского центра искусства в Калининграде Рустам Алиев рассуждает о том, как сложно не принимать решения, упрощающие жизнь, какие потери принесли ему антироссийские санкции, и признаётся в ошибках, которые не хотел бы повторить

– Четыре года назад в интервью «Королевским воротам»16+ (см. № 212 за февраль 2018 года. – Ред.) вы впервые высказали намерение построить в Калининграде музей изобразительного искусства. Идея за это время трансформировалась, проект тоже претерпел изменения. На какой стадии вы находитесь сейчас?
– Время пролетело очень быстро. За четыре года произошли фундаментальные изменения. Главное, о чём мы говорили в том интервью, это о необходимости выделения земельного участка под строительство музея. В удобном – прежде всего для посетителей – месте. И это произошло, власть обратила внимание на мою идею. Надо заметить, что власть я подразумеваю в одном лице – губернатора Антона Андреевича Алиханова. Он проявил большую настойчивость, думаю даже, что половина заслуги в проекте ему принадлежит. Губернатор собирал совещания пять или шесть раз, наконец, не выдержал: «Сколько можно эту тему обсуждать, хватит разговоров». В хорошем смысле слова «рубанул шашкой», и дело сдвинулось. Корпорация развития Калининградской области выделила участок в Рыбной деревне – я, если честно, о таком отличном месте не мог и мечтать – и отдала в аренду Русскому центру искусства на 49 лет с целевым назначением.

– Ещё раз задам вопрос, что задавала в 2018 году. Действительно так уж нужен ваш музей Калининграду? Особенно сейчас.
– Убеждён, что нужен. Инициатива частного музея возникает не так часто в регионах Российской Федерации, да ещё такого масштаба, какой я запланировал. Вначале фасад музея был спроектирован в стиле неоклассицизма, а в итоге получился брутализм. Строительство ведётся на уровне третьего этажа. Внутренняя отделка общественных пространств будет из белого лицевого бетона. Мы потеряли много времени, экспериментируя с этим незнакомым прежде стройматериалом, который к тому же не производят в России. Пришлось нарабатывать новые компетенции – научиться делать этот бетон, заливать, работать с опалубкой и так далее. Я увидел пример использования белого бетона в Берлине, в галерее Джеймса Симона по проекту Дэвида Чипперфилда. Решил применить в Калининграде. По материалам отделки фасада – камень, мрамор, кирпич – ожидаю варианты макетов фасада от привлечённых итальянских архитекторов, чтобы принять решение. Это очень ответственный вопрос.

– Зацеплюсь за слово «брутализм». Этим стилем определяют Дом Советов, готовящийся к сносу. Не видится ли вам некой переклички? Будущего напоминания о том, чего, возможно, в Калининграде не станет?
– Вы правильно подметили, но никакого намеренного символизма в этом нет.

– Вы обозначали бюджет проекта в 1,5 миллиарда рублей. Каков бюджет сейчас, в условиях инфляции, подорожания стройматериалов и прочих обстоятельств?
– Вопрос финансов стоит остро. Тонна белого цемента стоит 24 000, обычный цемент вчетверо дешевле. Арматуру я покупал по 35 000-40 000, сейчас 110 000-115 000 за тонну и так далее. Конечно, бюджет увеличивается. Кроме того, я понёс финансовые потери, связанные с санкциями против России, заморозкой еврооблигаций российских компаний. Сегодня эти бумаги не стоят ничего. Думаю, что делать, как сокращать расходы. Но в моём случае это означает упрощение того, что я задумал. Не хочется упрощать. Стоит задача завершить объект, а не заморозить. Следующий уровень проблем – проблемы технического характера. Проект сделан с учётом поставок европейского оборудования – лифты, системы вентиляции, кондиционирования, котельная. Как сейчас это замещать, не готов сказать. Это реально пугает, есть вещи, которые уже нельзя переделать – конфигурацию лифтов, например. Такие моменты могут серьёзно отодвинуть срок сдачи в эксплуатацию.

– Простите, а откуда у вас деньги на музей?
– Как гражданин Российской Федерации, я воспользовался законом о легализации доходов и в 2018 году подал спецдекларацию, задекларировал все свои активы, дивиденды и денежные средства, находившиеся за рубежом. Большую часть, кстати, вернул в Россию, поэтому деньги абсолютно легальные. Замечу, что моя спецдекларация имеет номер 001, могу предположить, что легализовал здесь доходы первым, ну, или одним из первых.

– До культуры ли сейчас?
– Роль культуры только возрастёт. Люди продолжают нуждаться в душевной радости, чему служат культура и искусство. Меня беспокоит другое. Наблюдается хорошая тенденция, в прошлом году Калининград посетили два миллиона туристов. А как они будут добираться в нынешних условиях? Если власти решат вопрос транспортной логистики, я спокоен. Рядом строится культурный кластер, филиал Третьяковской галереи, недалеко Калининградский музей изобразительных искусств. Такие коллаборации очень хорошо работают в мире. Один музей другому не мешает, наоборот – дополняет.

– Знаю, что ваша коллекция пополнялась в том числе и на европейских аукционах. Аукционный дом Christie’s прекратил сотрудничество с российскими участниками. Повлияет ли это на вашу деятельность по расширению коллекции? Считаете её завершённой?
– В конце прошлого года я приобрёл на аукционах Sotheby’s и Christie’s двенадцать картин русских художников-шестидесятников на миллион евро. Это советские художники неформального искусства Эдуард Штейнберг, Эрик Булатов, Дмитрий Краснопевцев и другие. Мне не дают права работы забрать и вывезти в Россию. Говорят, храним до особого распоряжения. Около 50 предметов заморожено в Германии. Из них 30 – картины русских и кёнигсбергских художников. Не верю, что картины мне не отдадут, но то, что препятствуют, – это плохо, это шок. Культурный обмен отменить невозможно! Как невозможно завершить формирование коллекции. Коллекционер не может сказать себе: всё, точка. Он эволюционирует, продолжает изучать предмет коллекционирования. Понимая, что превратившись из частной коллекции в центр искусства, нельзя оставаться в рамках только классической живописи, я начал изучать соцреализм, стал его покупать, в результате у нас уже неплохое собрание. Дальше я стал собирать актуальное искусство, произведения современных художников.

– Какой триггер сломал собственные убеждения? Вы ведь говорили, что вам не нравятся модернистские течения, буквально: «Никогда не буду их покупать».
– Триггер был. Увидел в Питере огромную очередь в музей современного искусства и вдруг осознал, что раз это интересно публике, значит, и я должен обратить на это внимание. Субъективное мнение не должно влиять на формирование общедоступной коллекции в статусе музейной, где научная работа занимается изучением не покупательского, а эмоционального спроса современников. А они хотят видеть нечто необычное, то, что не увидят в своих смартфонах.
Каждый период и направление в искусстве – некий рассказ для посетителя. Мы должны иметь много рассказов, временные рамки экспозиции раздвинулись на три века примерно. Со второй половины 19-го – начала 20-го века, как было в первоначальном варианте, мы зашли глубже в 20-й век, а теперь и в 21-й тоже. Но тут надо быть очень осторожным. Мне говорят – надо ещё кого-то из авангарда, из мирискусников добавить. Риск в том, что покупка одной картины тянет за собой другие. Нельзя же повесить одну картину – зал должен быть логически завершён по содержанию, смыслу, периоду или направлению, иначе это непрофессионально.

– Судя по тому, что вы говорите, ваша цель – создать Русский центр искусства в Калининграде на момент мая 2022 года – осталась прежней. Вы всё так же считаете её главной в своей жизни?
– Была небольшая паника из-за неопределённости. У многих была. Сейчас моя цель состоит в том, чтобы реализовать проект. Что греха таить, была мысль на этаж уменьшить здание. Но сегодня утром, перед нашей встречей, прочитал интервью с директором Третьяковской галереи Зельфирой Трегуловой. Она говорит, что музею всегда не хватает помещений, если музей развивается. И я понял, что если буду мыслить сегодняшним днём, упрощу, сэкономлю, чтобы было легче вырулить, это неправильно в перспективе двадцати-тридцати-сорока лет. Надо сразу думать о том, как музей будет жить после меня, после нас. Я создал фонд, куда будут передаваться картины. Чтобы и после жизни учредителя музей работал. Конечно, если бы у нас были законы, регламентирующие передачу личного собрания городу, чёткие правила о том, как город должен следить за зданием, за коллекцией, тогда можно было бы спокойно спать. Промышленник Генри Фрик передал свою коллекцию Нью-Йорку, и город выполняет взятые на себя обязательства, имея один из лучших музеев в стране, а то и в мире. У нас вопрос не решён. А сегодня думаешь только о том, чтобы вернуться к нормальной жизни, чтобы спецоперация на Украине как можно быстрее завершилась, чтобы перестали гибнуть люди.

– Вы успешный бизнесмен, создавший важную для экономики компанию, прочный и узнаваемый бренд. За 30 лет существования частного бизнеса в России было несколько серьёзнейших кризисов. Что вам помогало их преодолевать?
– Молочным заводом я владею 27 лет. Когда-то кризисы давали возможности, когда-то – потери. Доллар подскочил с шести рублей до двадцати четырёх в 1998 году – для меня это была возможность, потому что нашим конкурентам-литовцам невыгодно стало возить сюда продукцию. Финансовый кризис в 2008-м, девальвация в 2014-м меня сильно не коснулись. Всегда старался работать без кредитов, пожалуй, это главное условие, помогавшее выходить из трудных ситуаций.

– Молочные продукты – то же самое, что хлеб или лекарства, на них при любом кризисе будет спрос. Выходит, у вас беспроигрышный бизнес?
– Да, но не забывайте, сколько у нас было молочных заводов, и сколько из них обанкротилось. Несмотря на то, что молоко действительно продукт первой необходимости.
К сожалению, АО «Молоко» не входит в сферу интересов калининградского министерства сельского хозяйства. Вот, к примеру, министерство рапортует: теперь у нас будет новый завод в Черняховске по производству сухого молока и масла. Чем вызывает у меня недоумение. Как минимум потому, что в проект инвестирует государство. Готовит площадку, подводит коммуникации, тратит на это сотни миллионов, а потом ещё вкладывает миллиард рублей. Логичный вопрос – какова экономическая обоснованность проекта? Сейчас излишек молока, – то есть сверх норм, обеспечивающих продовольственную безопасность калининградцев, – перерабатывается на АО «Молоко». Одна из наших крупнейших производственных компаний поставляет около 2 000 тонн молока ежемесячно. Мы перерабатываем его в сухое молоко и масло, продукция отправляется за пределы Калининградской области. При этом загруженность мощностей завода составляет 60%, следовательно, есть резерв для переработки ещё больших объёмов.
Понятно, что у нас глава района – самый умный в районе, министр – самый умный в отрасли. Дальше с этим сравнением я не пойду, но есть же специалисты узкого профиля, – кем я и являюсь, – знающие вопрос глубоко.

– Не боитесь делать такие резкие заявления? Они не приняты в отношениях власти и бизнеса.
– Можете списать на ворчание без пяти минут пенсионера. А если серьезно, то, начиная с 2004 года, когда был введён в оборот тезис «равноудаление власти и бизнеса», они были как два атлета, где каждый упражнялся в экономике. Власть создавала госкорпорации, бизнес занимался своими привычными делами. После 24 февраля ситуация изменилась, и теперь два атлета должны работать вместе и максимально помогать друг другу, в том числе оптимально использовать ресурсы, отбрасывая дурные инициативы. Как мне видится, необходимы условия по возвращению мозгов в страну и создание уже реального импортозамещения, а не потёмкинские деревни, когда в продукте сидит от 30% высокотехнологичного импорта.

– Когда случилась пандемия, многие предприниматели осознали необходимость финансовой подушки для бесперебойной работы бизнеса. Не у всех она была, многим помощь оказало государство, они признали её полезной. Как было у вас? И что сейчас происходит с бизнесом?
– Не я это придумал, так ещё русские купцы поступали. Зарабатывая рубль, 50 копеек тратили, 50 копеек откладывали в резерв. Я всегда вёл бизнес по этому принципу. Да, за пандемию предприятие проело очень много денег, около ста миллионов. Сегодня кризис другой. Если раньше ломались некие финансовые схемы и расчёты, их можно было скорректировать, сейчас ломаются связи. Новое норвежское оборудование компании «ЭлоПак» простаивает, оно ни на что не годно без поставок упаковки, которую отказались нам поставлять. Шведский «ТетраПак» сократил ассортимент, сузив его до социальных позиций. Кризис более фундаментальный, требующий пересматривать парадигму работы. Если все заявленные ограничения останутся, мы начнём понимать проблемы чуть позже. Пострадают самые развитые компании, те, что развивались быстрее других. Мы сделали запасы на шесть-семь месяцев, переходим на работу с белорусскими и российскими производителями упаковки и оборудования. Да, у них появился шанс. Развиваться, улучшать качество, но опять же при условии, что в структуре их материалов не было импорта. А, скажем, отсутствие чипов, программного обеспечения попросту может свести на нет все преимущества.

– Немногие знают, что вы коренной калининградец.
– Папа закончил в Махачкале рыбный техникум, в 1960 году семья переехала в Калининград. Папа ходил в море, мама работала в инфекционной больнице. Я родился в 1962 году (14 мая Рустаму Алиеву исполнится 60 лет. – Ред.). Жили мы в семейном общежитии в нынешней мэрии Калининграда на площади Победы. По этим этажам я ездил на трёхколёсном велосипеде. Потом папа получил квартиру в новостройке на Московском проспекте. Кругом была разруха, развалины, начиная от Литовского вала.

– Вы что, помните Королевский замок?
– На моих глазах работал кран, огромным железным шаром разбивавший стены Королевского замка. Помню, как по Московскому проспекту в течение нескольких дней шли колонны машин и танков в Прагу. Я с балкона видел. Когда колонна останавливалась, мы с пацанами бегали просить у военных звёздочки с пилоток. Страшно не было. Только мама говорила папе что-то тревожное. Школ поменял несколько, закончил 14-ю, рядом с Вагонкой. Мы уже жили на проспекте Победы. После окончания Калининградского мореходного училища в 1983 году получил направление в Ригу Латвийской ССР. Работал на рыбоконсервном заводе, в море ходил. Одновременно учился в КТИ – в Риге был филиал. Экономика, организация, планирование промышленных предприятий. Очень пригодилось это образование.

– Каким ветром вас занесло в молочную отрасль?
– В 1995 году появилась идея купить акции молочного завода. Это уже была не приватизация, а скупка акций на вторичном рынке. У коллектива был 51%, 49% – у сельхозпредприятий. В то время люди не понимали, для чего эти акции, что с ними делать. А кто понимал, всё равно продавал. Постепенно количество акций выросло до 100%, примерно к 2003 году.

– Вы передали управление компанией своему старшему сыну. Поступок, к которому приходят ваши ровесники-предприниматели. Или не приходят. Как вы принимали это решение?
– Сложная тема. Руслан получил финансово-экономическое образование в Англии, закончил колледж, университет. При желании мог остаться там работать. Но он сам изъявил желание работать у меня. Хотя я всегда говорил, что в штатном расписании должности «сын хозяина» нету. Он прошёл много этапов. Пока учился за границей, каждое лето проходил практику на заводе… Ему непросто, нужно соответствовать моему уровню, ведь в нём видят преемника.
В начале двухтысячных было модно отправлять детей учиться за границу, модно было перевозить туда жён, любовниц с детьми. Большая ошибка, моя в том числе. Потому что иностранное образование для россиянина ничего не даёт. Даёт связи, знание языков, понимание менталитета. Но если возвращаешься домой и начинаешь работать в русской компании, в данном случае на молочном заводе, должно быть понимание русского человека…

– Оно разве испаряется за время учёбы?
– На заводе способ вести себя по-английски интеллигентно не всегда работает. К рабочему нужен один подход, к инженеру – другой, к бухгалтеру – третий.
Ужас, что другие мои дети живут в Лондоне. Одна из главных моих ошибок. И связь с ними потеряна, и отношения испорчены. У них уже ментальность западная. Когда младший сын рассказывает, как им говорят на уроках, что однополая любовь – это нормально, и я начинаю на эту тему скандалить, он не находит ничего лучшего, чем написать жалобу, мол, папа его притесняет. Я за традиционные ценности, это раз. Во-вторых, я против того, чтобы это насаждали. Может быть, если бы ему это не рассказывали, не объясняли, он бы и не узнал до определённого возраста. Если у него есть физиологические отклонения от естественных, сам разберётся, когда вырастет.

– Отклонения?
– Для меня – отклонения. Бог создал человека с определённой миссией. Женщину и мужчину. Он не создавал двух Адамов. Без Евы.
Условия для жизни детей нужно формировать в России. Мы никому там, на Западе, не нужны. В двухтысячных многие переезжали, заработав деньги в России. Я себя тоже примерял в Америке, в Англии. Там хорошо, интересно проводить время. Но все-таки я хочу домой. Как бы ни старались, мы там чужие. Сейчас нам это чётко, ясно всем показали. Чужие, независимо от количества денег. Разве нет?

– Мы говорим о последствиях и не говорим о причинах.
– На Западе очень лицемерные люди. Говорят одно, думают другое. Сейчас просто сбросили маски, показали своё истинное лицо. Если бы они пытались разобраться в причине спецоперации, – одна история. Но под эту марку всех загребли, без разбора. Почему должны страдать простые люди, искусство, самолёты, то, другое. Будто ждали этого момента, чтобы сказать: мы вас ненавидим.

– Вы лично чувствовали ненависть?
– Скорее, ненужность. Мне комфортнее дома, в нашей ментальности – с матерком, с самогонкой, с неким даже нашим хамством. Это не искоренить.

– Что бы вы сказали тем, кто не знает, как сейчас жить, работать, заниматься бизнесом. Брать чемоданы, забирать ребёнка, жену и уезжать? Оставаться?
– Уезжать куда? Не будет ли там хуже. Здесь ты много что знаешь, хотя бы знаешь хорошие немецкие подвалы, где можно отсидеться, если что. Уезжать – последняя мера. Если ведёшь бизнес, советую больше думать, анализировать, жить сегодняшним днём. Горизонт планирования очень короткий. Начну сегодня, закончу через полгода – не годится. Начни сегодня – закончи через десять дней. Если есть деньги, подержи. А вообще-то я бы советовал единственную вещь – быть там, где твоя семья. Ситуация не навсегда. Когда-то же это закончится. И наверняка закончится.

– Вопрос в цене.
– Мы этого никогда не узнаем. Истинную цену.

В канун своего 50-летия основатель Балтийской Металлургической Компании, индустриального парка Штальверк и Балтийского Металлообрабатывающего Кластера Олег Чернов размышляет о предпринимательстве как пути самопознания и раскрывает секреты вечной бизнес-молодости.

Если вы связаны с бизнесом, то наверняка знакомы с четырьмя квадрантами Роберта Кийосаки, описывающими развитие человека в бизнесе. Автор этого труда вывел стройную концепцию, позволяющую каждому человеку определить для себя настоящее положение дел и перспективы в будущем. 

Так, согласно концепции Кийосаки, поначалу мы все пробуем себя в качестве наёмных сотрудников. Кто-то продолжает пребывать в этом статусе, а кто-то рискует сделать шаг в сторону самостоятельности и становится начинающим предпринимателем. 

Задумавшись о развитии своего дела, предприниматель неизбежно трансформируется в управляющего и превращает кустарное ремесло в полноценный бизнес-механизм. 

Четвёртой ступенькой в иерархии Кийосаки становится статус инвестора, который умеет заставить свои деньги работать. До этого статуса добирается всего один процент предпринимателей.

Олег Чернов, хорошо известный строительной отрасли Калининграда ещё со времен «БМК. Железно», уверен: схема Кийосаки как никакая другая отображает путь предпринимателя. Что, собственно, подтверждает карьера самого бизнесмена. Получив комбо, основатель индустриального парка Штальверк и Балтийского Металлообрабатывающего Кластера называет свой путь в предпринимательстве не иначе как самопознанием.

Квадрант № 1

К началу 90-х мечты суворовца Олега Чернова о блестящей карьере военного и генеральских звёздах на погонах окончательно рухнули — надо было учиться жить в новых условиях. Так что первой карьерной ступенькой молодого инженера стал отдел снабжения, где и случилось его близкое знакомство с металлопрокатом. 

— А в какой-то момент я подумал, что нельзя упускать возможность трансформировать уже приобретённый опыт во что-то своё, — вспоминает Олег Николаевич. — Само время вдохновляло пробовать: 90-е дарили предпринимателям огромное количество возможностей. А к тому же, когда ты молод, вообще нет чувства страха. Открыть своё дело стало вполне осознанным выбором. Вопрос был в другом: с чего начать? Помню, каким откровением для меня стали первые лекции и семинары, посвящённые коммерческой деятельности и частным кооперативам. Это сейчас государство активно способствует первичному росту предпринимательства, а интернет предоставляет любую информацию, нам же приходилось буквально по крупицам собирать знания. Но оттого ценнее становились эти знания: хотелось быстрее их опробовать, не расплескать, внедрить. Тогда и появилась мысль открыть нашу первую «железную» компанию. 

Квадрант № 2

Да, начинать бизнес в области металлотрейтинга в такой «чёрный» год, каким стал 1998-й для российской экономики, — это что-то вроде шоковой терапии для начинающего бизнесмена: пан или пропал. Это потом Чернов скажет, что любой кризис — время возможностей. А тогда, в 98-м, ему с командой друзей пришлось решать проблемы растущего бизнеса в рушащейся экономике страны.

— С самого начала мы были очень амбициозны, — размышляет Олег Чернов. — Завоевать позиции лидера, внедрить высокие стандарты обслуживания, организовать быструю доставку, обеспечить 100-процентную металлообработку! — такие слоганы легли в основу наших первых KPI. Бизнес рос, мы приобрели территорию тарного комбината, переоборудовали её в самый большой в Прибалтике крытый склад, наладили пути сбыта продукции, разрабатывали логистические схемы и алгоритмы работы с покупателями. И порой всё превращалось в непреходящий день сурка: работа, работа, работа. Сейчас я понимаю, что это была норма. Первый этап построения успешного бизнеса сродни спорту высоких достижений: только через преодоление и упорный монотонный труд. Только полностью инвестируя своё время и энергию (а глупые и невежественные бизнесмены, коими мы все поначалу являемся, ещё вкладывают и неприкосновенный запас — здоровье), можно запустить бизнес-машину. Амбиции и своего рода самоотречённость станут тем ядерным топливом, что выведет ракету на орбиту. Но наряду с радостью от первых побед с тобой постоянно будет зудящее недовольство результатом. 

Квадрант № 3

За первые 10 лет существования компании Чернов не остановился на торговле металлом, а решился на серьезную диверсификацию бизнеса. Состоялся практически одновременный запуск новых направлений — отдела металлообработки, собственного производства профлиста, металлочерепицы и арматуры, завода металлоконструкций, онлайн-торговли. Рывок себя оправдал благодаря элементам третьего квадранта: эффективной системе управления, инвестициям, сбалансированной задолженности и, конечно, команде.

Команда друзей

«Бизнесмен без команды — это ремесленник, ограниченный не только своими физическими возможностями, но и своим кругозором. Настоящий бизнес строится для людей и вместе с людьми» — с этой заповедью Кийосаки Олег Чернов согласен абсолютно.

— Думаю, мне просто повезло, что судьба подарила преданных друзей, на поверку оказавшихся профессионалами, умеющими прокачивать свои навыки иногда быстрее меня, — уверен предприниматель. 

Действительно, ключевые фигуры, стоявшие в своё время у истоков Балтийской Металлургической Компании, и по сей день рядом с её основателем — но уже в новом качестве. Олег Крамаренко возглавляет сейчас самостоятельный проект «Строительство и металлоконструкции» (СТРИМ). Артур Поляшенко руководит своим проектом «Гипермаркет металла БМК». Владимир Буров  полностью курирует «Металлообработку и металлоконструкции». Александр Зайцев, которого в шутку называют главным сенсеем БМК, раскручивает непростую историю индустриального парка Штальверк. А «железная леди» компании Ирина Грабовская уверенно руководит ещё одним самостоятельным проектом бренда БМК — «Строительные материалы БМК».

Когорту опытных руководителей пополняют предприниматели нового поколения. Илья Трофимов, начинавший в компании менеджером коммерческого отдела, возглавил производственный проект «Сервисный центр БМК» по обработке рулонной и арматурной стали.

— Мы всегда хотели быть компанией широких возможностей, где каждый сотрудник может открыть своё дело и реализовать свой проект, — говорит Чернов. — И я рад, что это удалось. По итогу десяти лет экспериментов могу смело резюмировать, что мы запустили шесть успешных и стабильных бизнес-проектов, а мои коллеги, рискнувшие их возглавить, стали собственниками своего бизнеса. Для меня эффективная бизнес-схема будущего — это вот такие содружества самостоятельных самоокупаемых проектов, объединённых общими взаимозависимыми целями. 

Квадрант № 4

Очередной виток трансформации настиг теперь уже промышленника Чернова в 2019 году. 

— В нашей компании сформировалась надежная команда, наработана клиентская база, функционируют бизнес-процессы, укрепились деловые связи, — говорит Олег Николаевич. — Казалось бы, твоя компания достигла в своём жизненном цикле долгожданного этапа, который известный бизнес-консультант Ицхак Адизес называет «стабилизация». Но именно в этот момент ко мне пришла мысль, что следующими закономерными шагами вполне могут стать «бюрократизация» и «смерть». И это не предчувствие, а статистика: средний срок жизни малого и среднего бизнеса в Японии и Европе всего лишь 12,5 года. Так что спустя 13 лет в бизнесе я осознал, что пришло время прощаться со стадией «Управляющий» и осваивать новый квадрант — «Инвестор». Настал период моей личной трансформации и поиска новых форм самореализации. 

Так появился новый проект Чернова — компания «Инвестиционный Металлургический Союз», где стали апробировать и тестировать бизнес-процессы, ставшие основой новых проектов под брендом БМК, в том числе и не связанных с металлотрейдингом. 

— Были эксперименты, которые не «заходили» с первого раза, — вспоминает Чернов. — Были и откровенные неудачи — один из проектов нам даже пришлось «заморозить» в силу ошибочной бизнес-ставки. Но были и весьма перспективные идеи. Именно в этот период появилась мысль создать первый в регионе индустриальный парк. 

В этот проект Олег Чернов заходил уже в новом статусе — инвестора. 

— Девять лет работы, более одного миллиарда рублей инвестиций в оборудование и инфраструктуру — мы строили эту площадку не торопясь и основательно, — говорит Олег Чернов. — Сегодня в нашем индустриальном парке Штальверк мы лишь помогаем резидентам превращать их бизнес-проекты в конкурентоспособные производства, делясь своим опытом и наработками. А своим названием мы хотели подчеркнуть, что на нашей территории развития прекрасно уживаются русская основательность и присущая немецкому промышленнику скрупулёзность.  

Принципы инвестора

Вот уже несколько лет Чернов осваивает четвертый квадрант инвестора. Признаётся, поначалу был большой провал в компетенциях по формированию пассивного дохода. 

— Это сейчас уже в школе начинают преподавать управление инвестициями, а мне пришлось приобретать компетенции в ускоренном порядке, — смеётся Олег Николаевич. — Помню, каким открытием стало трио правил инвестора: первоочередная задача — не потерять капитал, вторая задача — постепенно приумножить его, третья — заработать высокую прибыль. Я же, как и большинство, ставил третью задачу на первое место, не подозревая о существовании первой и второй. Пришлось всерьёз заняться прокачкой скилов по кейсам управляющих фондами СБЕРА, ВТБ и БКС. Теперь они не только основные менторы, но и одновременно соперники. Часть портфеля веду сам, другую отдаю в управление им. Основная задача — обогнать индекс. Соревнуемся в доходности наших портфелей. И пока моя умеренно-консервативная стратегия меня не подводила. Жалею только, что не приступил к этой увлекательной работе раньше, ведь как говорит Уоррен Баффетт, самое лучшее время инвестировать — вчера. Зато привлек к инвестированию семью — супруга и старшая дочка уже активно работают со своими инвестиционными портфелями.

— Вообще я всем рекомендую посмотреть, какую пенсию вы накопили, — переходит на серьёзный тон Олег Николаевич. — Сразу осознаёшь, что вопрос финансовой независимости в «золотые» годы полностью в твоих руках. А те возможности, которые тебе даёт государство при открытии индивидуальных инвестиционных счетов и платежей в негосударственные пенсионные фонды, — просто отличная дополнительная мотивация для работы с финансовыми инструментами. Могу посоветовать начинать с классического подхода: доля консервативных инструментов должна быть столько, сколько вам лет.

Статус инвестора заставил Чернова осваивать не только новые инструменты. Предприниматель отмечает, что за последние четыре года выработал для себя принципиально новые правила работы. В первую очередь в новом статусе поменялся его способ оценки эффективности проекта.

— Для меня стали важными не идея и способы её воплощения, не мои профессиональные компетенции бизнесмена, а управленческие способности потенциального руководителя и его умение собрать и сплотить команду, — говорит Чернов. — Если я вижу перед собой такую боевую единицу, которая осознаёт: основная цель бизнес-проекта — удовлетворять нужды клиентов и при этом оставаться прибыльной, то с готовностью рассмотрю возможность инвестиций.

Борьба с дефицитом — новый персональный вызов.

— В моей концепции у бизнесмена четыре ресурса: финансы, статус, энергия и время, — рассуждает Олег Николаевич. — Если бизнес растёт, то, как правило, вопрос с деньгами и статусом закрывается сам собой. А вот энергия и время уходят в дефицит. Как с этим быть? Один из способов – хорошо структурировать работу с разными видами капитала и ставить правильные временные рамки, жестко планировать и распределять время. 

Инвестор, по мнению Чернова, — это вообще путь постоянной прокачки навыков и борьба с внутренним невежеством.

— «У победы много отцов, лишь поражение — сирота» — помните эту поговорку? Раньше я мог себе позволить перекладывать часть ответственности за неудачи на обстоятельства. Людям свойственно снимать с себя ответственность в случае провала. Опасность в том, что аналогичную ошибку вы обязательно повторите в новом проекте. Для инвестора ошибаться на одном и том же месте — слишком дорого. Поэтому я взял за правило напоминать себе, что только я — причина и автор этой конкретной неудачи. Ну а второе правило — делать выводы из допущенной ошибки. Ведь успешные люди — это не те, у кого не бывает неудач, а те, кто не шагает по тем же граблям.

Про счастье и успех

Совместимы ли успех и счастье? А успех и спокойствие? Казалось бы, очевидный ответ, но позиция Олега Чернова озадачит поклонников гармоничного развития личности. 

— Нужно быть в дисбалансе, — уверен предприниматель. — Успешный бизнесмен в моем понимании всегда недоволен своим положением и своим делом. Это мотивирует совершенствоваться, искать новые пути. Да, фактически это означает, что для того, чтобы добиться успеха, нужно быть несчастливым. Счастье — это стабильность, размеренность. Как балансировать между этими понятиями? На мой взгляд, тут поможет ступенчатый принцип построения жизни. На каком-то этапе ты жертвуешь хобби, дружбой, любовью. Достигнув уровня, который сам себе поставил (или не достигнув, но исчерпав время и энергию), переходишь к другой фазе: успокаиваешься, приводишь личные дела в порядок и наслаждаешься передышкой. Частая ошибка состоит в следующем: когда человек достиг успеха, он начинает думать о новом витке успеха. А нужно думать о новом витке счастья!

В цифре 50 очень много символизма. Что будет, когда перешагнёшь этот рубеж? Чернов ответил себе и на этот вопрос.

— Мне очень понравилась схема движения Джека Ма. До 20 лет будьте студентом, говорит основатель Alibaba. Подождите с предпринимательством, научитесь чему-нибудь. До 30 — следуйте за кем-то. Поработайте в компании. Важно, за каким боссом вы следовали. Хороший начальник научит важным вещам. С 30 до 40 лет — вы работаете на себя, если действительно хотите быть предпринимателем. С 40 до 50 лет — делайте то, что у вас хорошо получается, не пытайтесь перебежать куда-то ещё: для новой сферы уже поздновато. Сфокусируйтесь на лучших своих достижениях. С 50 до 60 лет — работайте на молодых людей. Они могут делать многое лучше вас, поэтому учите их, инвестируйте в них. После 60 лет — тратьте время на себя: вас ждёт пляж и солнце. 

Не уверен, что дойду до стадии пляжа, но водные виды спорта на всякий случай начал осваивать. На бизнес-пути неизбежно сталкиваешься с мыслью сохранения тонуса, энергии, позитивного мышления и физической формы. Это тот самый «философский камень», благодаря которому есть шанс немного, но перемещаться во времени и пространстве. Нынешние 40 лет тогда уверенно становятся новыми 30-ю, а 50 – это действительно время, когда жизнь — во всей её насыщенности и сочности — только начинается.

Ведь счастливый человек тот, кто с радостью идёт на работу и с не меньшей радостью возвращается домой, чего желаю и всем вам.

Председатель совета директоров строительной компании «Мира» Алексей Мартынец рассказывает о работе над первым в области ветеринарно-санитарным утилизационным заводом по заказу РБПИ Групп и о том, как будет развиваться бизнес

– Какими мотивами вы руководствовались, открывая строительную компанию?

– Будучи генеральным директором «АВ Технологии» (компания является соучредителем «Залесского фермера», доля – 24,5%. – Ред.) и председателем совета директоров «Добринского фермерского хозяйства», я принимал непосредственное участие в строительстве промышленных объектов для наших производств: заводов и складских помещений. Можно сказать, у меня за плечами довольно большой опыт в строительстве. Разумеется, с любым опытом приходит понимание, как устроены процессы, как следует делать, а как – нет. В 2010 году, когда был основан «Залесский фермер», мы обратились к нескольким строительным компаниям, которые могли бы построить завод по производству и переработке молока. Но где-то нас не устраивало качество работ, где-то – цена. Впоследствии мы подумали, почему бы не попробовать строить предприятия своими силами, раз есть и опыт, и необходимые ресурсы.

– Однако теперь вы готовы строить не только для себя. Что изменилось?

– На рынке по-прежнему немного строительных компаний, готовых браться за строительство сложных промышленных объектов. Большинство предпочитает строить жильё, потому что в этом случае ты сам являешься и заказчиком, и подрядчиком. С промышленными объектами сложнее: цена контракта может быть пересмотрена только по соглашению сторон. Пока рентабельность в жилищном строительстве гораздо выше, чем в промышленных объектах.

– Получается, и конкуренция здесь ниже?

– Да, но это не было решающим фактором, когда мы решали, как будет развиваться «Мира». За прошедшие двенадцать лет компания накопила достаточно компетенций, чтобы заявить о себе, предложив свои услуги бизнесу. Мы выполняем комплексный генеральный подряд, строим объекты «под ключ», начиная от идеи и заканчивая получением разрешительной документации и вводом в эксплуатацию. Собственными силами выполняем строительство, в том числе достаточно сложных промышленных объектов, таких как очистные сооружения с полной технологией механической и биологической очистки. У нашей компании полный цикл производства монолитных работ, в собственности БСУ – завод по производству бетона. Отделочные работы выполняют высококвалифицированные специалисты, применяя самые современные технологии и материалы. Ещё одним направлением деятельности является монтаж металлических конструкций. Разве что мосты пока не строим (улыбается).

– Как вы формулируете миссию и принципы компании? Какие из них главные?

– Возможно, прозвучит банально, но нашим главным приоритетом остаётся высокое качество выполняемых работ. Не секрет, что некоторые строительные компании предпочитают идти путём экономии. Здесь компромисса быть не должно, нужно использовать только качественные материалы.

Как генеральный подрядчик, мы несём полную ответственность за реализуемый проект: основательно изучаем и анализируем каждый объект, начиная с геологии, привлекаем к работе надёжных и проверенных партнёров. Этичность – ещё один приоритет. Мы открыты и честны с партнёрами, уважаем конкурентов, ценим и выполняем обязательства перед сотрудниками. Вся деятельность осуществляется в строгом соответствии с действующим законодательством. Компания имеет все необходимые разрешения, сертификаты и лицензии.

– Расскажите о ваших партнёрах. Поставщики материалов – калининградские компании?

– Поскольку Калининградская область – анклав, мы ограничены в выборе поставщиков. Логистика очень дорогая. В основном работаем с местными производителями. У нас налажены крепкие партнёрские отношения с «Балтийской Металлургической Компанией». Плодотворно сотрудничаем с «Балтийской Бетонной Компанией» – это надёжное предприятие с хорошей репутацией.

– В прошлом году строительный рынок столкнулся с дефицитом и ростом цен на материалы.

– Это правда, год выдался тяжёлым. Из-за проблем с поставками цемента увеличились сроки строительства многих крупных объектов. Почти все строительные материалы значительно подорожали. Невозможно сдерживать цены на строительство, когда дорожают материалы, но это федеральная тенденция, сложившаяся на всей территории России. В таких условиях никто не сможет построить дешевле без ущерба качеству.

– Каким из объектов, построенных компанией «Мира», вы особенно гордитесь?

– В Калининградской области уже давно назрела необходимость в решении вопроса утилизации некондиционных животных. Прежде их просто вывозили на скотомогильник, что, мягко говоря, вызывало беспокойство экологов.

Благодаря поддержке областного правительства в лице губернатора Антона Алиханова и регионального министерства сельского хозяйства в лице Натальи Шевцовой, в прошлом году был построен очень важный для Калининградской области объект – ветеринарно-санитарный утилизационный завод. Заказчиком выступила компания РБПИ Групп (ей принадлежат пять свиноводческих комплексов в Калининградской и Нижегородской областях, два растениеводческих подразделения, четыре комбикормовых завода и предприятие по убою скота – Ред.). Строительство заняло десять месяцев. Завод уже введён в эксплуатацию, сейчас проходят пусконаладочные работы.

– Подобных предприятий в области ещё не было.

– Этот проект не только решит одну из актуальных экологических проблем, позволив полностью отказаться от захоронения биоотходов на территории области. Он также принесёт сельскому хозяйству дополнительную прибыль благодаря переработке отходов в мясокостную муку и технический жир. Мы видим социальную миссию нашего бизнеса в том, чтобы приносить пользу обществу. Поэтому наша команда вдвойне гордится быть частью этого проекта.