При подготовке сентябрьского номера поймала себя на интересной мысли: публикации в «Королевских воротах» — идеальный вариант сохранения истории своего бизнеса, семьи, с чёткой хронологией запечатлённых событий, с архивными и современными фото, которые потом пересматриваешь как дорогой сердцу семейный альбом

---

Пример тому — герои нашей обложки — Екатерина и Сергей Круглик, это их пятая кавер-стори. Первый раз они появились на обложке в январе 2011 года, и по фотографиям предыдущих журналов можно проследить, как менялись не только Екатерина и Сергей, но и дело их жизни. Получается, мы на протяжении пятнадцати лет следим за масштабными изменениями сети клиник пластической хирургии и косметологии VIP Clinic. Рассказали на страницах журнала об открытии клиники в Москве, потом о переезде московского филиала и открытии стационарной клиники площадью более полутора тысяч квадратных метров рядом с театром «Современник», а в этом номере анонсируем скорое открытие ещё одной клиники в Калининграде. Вот она, самая настоящая летопись бизнеса, которую смело можно передавать из поколения в поколение.

Ещё один пример того, что мы пристально следим за историей калининградского бизнеса — большое интервью с Борисом Бабаянцем, директором Строительного союза Калининградской области. Автор материала Дарья Шевердяева проштудировала архивные номера «Королевских ворот» пятнадцатилетней давности, провела параллель между ростом доходов и ростом строительства, расспросила Бориса Аршамовича о семье и детстве в Самарканде, о переломных моментах в жизни и о будущем строительной отрасли. Съёмку тоже провели масштабную — выбрали три знаковые для Бабаянца локации — ЖК «Вальдау», ЖК «Площадь Искусств» и армянскую церковь.

В конце августа главный редактор «Королевских ворот» Любовь Антонова провела круглый стол для калининградских мебельщиков, затронув острую тему: есть ли шансы на возрождение мебельной отрасли в Калининграде? И снова проведу параллель с прошлыми публикациями. Три года назад собирались практически тем же составом участников, вот только ожидания у отрасли были более наивные.

Команда «Королевских ворот» провела съёмку для Калининградской школы международного бизнеса в концепции «Четыре времени года». Желая передать простую мысль: всё меняется — рынки, люди, бизнес, но знания остаются фундаментом роста в любой ситуации. Съёмка стала метафорой того, что важно не только выглядеть уверенно — важно быть устойчивым в изменчивом мире.

---

Фотография Светланы Андрюхиной

За последние три года производство мебели в Калининградской области сократилось более чем в два раза. На круглом столе «Королевских ворот» предприниматели и представители власти обсуждали, можно ли ещё спасти отрасль

---

Любовь Антонова: Передо мной журнал с записью нашей встречи три года назад. И если перечитать то, что здесь говорили тогда, конечно, многое сегодня звучит забавно. Есть повод вернуться к разговору. По данным Калининградстата, за три года мебельная отрасль сократилась в два раза. А ведь долгое время считалась флагманом в локальном бизнесе. Поэтому хочется понять, что происходит: действительно это уходящая натура или всё-таки можно что-то изменить.

Евгений Перунов: Если мы смотрим на ситуацию в целом, то она негативная не только в Калининграде, но и в России. В 2022–2023 годах был всплеск оптимизма, когда крупные иностранные игроки ушли и казалось, что нишу займут российские компании. Но этот рост был иллюзорным. То, что сегодня называется мебелью, часто сводится к набору дешёвых корпусов, продающихся за копейки. А рынок быстро отыграл назад.
Показательна история онлайн-торговли. Кто пытался работать на маркетплейсах, зафиксировал колоссальные убытки по итогам года. Потому что такие площадки просто не могут работать с крупногабаритным товаром. Никто не хочет нести риски гарантийного обслуживания и логистики. Поэтому рынок возвращается к прежним моделям, торговлю через розницу.

Начиная с третьего пакета санкций, список комплектующих для мебели только расширялся. Восемнадцатый пакет полностью закрыл возможность поставок фурнитуры. Вопрос в том, наладят ли польские компании параллельные поставки или уйдут совсем. Наше преимущество было в возможности получить импортную фурнитуру, кожу, краски, в прямых контрактах с поставщиками, которые никто в России не знал, как заключать. Это были наработанные компетенции. Сегодня мы вынуждены конкурировать, работая на одном и том же российском сырье. Преимущество потеряно. А учитывая логистические издержки, мы в Калининграде не можем конкурировать на российском рынке. Нам нужно и привезти сырьё, и переработать его, и вывезти обратно. Это минимум 20% дополнительных расходов. В итоге калининградская мебель дороже, чем у российских производителей, на 40%.

Игорь Герасимчук: Надо говорить о калининградском рынке с точки зрения производителя. То, что в России плохо, у нас хуже в десятки раз. К нам приходят маленькие клиенты, которые хотят взять пять-десять изделий. Мы не можем отгрузить, потому что минимальная партия должна составлять пять тонн. Если власть хочет помочь нам выжить, нужно выравнять наши условия с условиями российских производителей. Иначе в Калининграде останется не четыре производящие мебель компании, а две — и то только потому, что у них есть своя розница.

Любовь Антонова: Три года назад вы говорили нам, цитирую: «Мы открываем производство в другой стране. Не скажу в какой, но нашу продукцию хотят покупать».

Игорь Герасимчук: Да, за три года мы пробовали работать в Турции — ментально не сошлись. В Грузии началась междоусобица. В Сербии работники ленивые. Сейчас вот пробуем в Узбекистане открыть производство. Потому что основной деятельностью компании всегда был экспорт, до 60% товаров продавалось за границу. Это была мотивация, чтобы сохранить бизнес. Если поднять балансы, то видно, что у большинства, кто работает на российский рынок, сплошные минуса. Мы всё равно держимся, потому что фабрика — это ребёнок. Для каждого, кто 30 лет проработал, это дело жизни. Ты спасаешь ребёнка, не убиваешь. Все силы уходят на то, чтобы выжить.

Любовь Антонова: Ребёнок ребёнком, но это бизнес. И я думаю, что есть способы, поддерживающие этот бизнес на плаву.

Игорь Герасимчук: Производитель может работать в убыток год, два, надеяться, что что-то изменится. Мы умираем в самый последний момент. Пережили 2012-й, 2017-й, когда закрыли особую зону и убрали преференции. Выживали тогда, надеемся и сейчас выжить. Тянем до конца.

Любовь Антонова: Всё-таки, почему вы ещё «живы»?

Михаил Майстер: Во-первых, все деревья умирают стоя. Во-вторых, если мальчик утром вышел поиграть и первым занял песочницу, очевидно, что до прихода второго, третьего, четвёртого и собачек он там занимает своё место. Соответственно, чтобы совсем его вытеснить, потребуется время. Кроме того, даже в условиях нынешнего идеального шторма любое предприятие некоторое время может работать. Всё зависит от того, насколько оно мощное и на что готово пойти. Это личный выбор каждого владельца — заёмные средства, через кредиторскую задолженность, другие решения. Но в конечном итоге, сколько верёвочке ни виться, всегда найдётся клубочек. Поэтому на рынке такие процессы не происходят мгновенно. Сегодня из рынка выпали компании с кредитной нагрузкой выше средней по отрасли. Просто не сумели справиться. И да, умные — тоже. Не смейтесь: степень идиотизма — вещь, которую можно даже оцифровать, расписать по определениям или искромётным заявлениям.

Умные вышли, потому что не видят перспектив, кто-то решил зафиксировать прибыль, кто-то — убытки. На самом деле нам давно пора учить предпринимателей понимать, когда и через какие индикаторы стоит сказать своему внутреннему я «стоп». А остались самые… большие оптимисты.

Любовь Антонова: И на фоне этого оптимизма как выглядит текущая картина внутреннего рынка?

Игорь Герасимчук: У моего партнёра на складе мебели на полмиллиарда. Раньше у него оборот был сто миллионов, сейчас двадцать. И он говорит: «Я ещё два года буду продавать за полцены и с рынка не уйду». Таких много. Остатков на складах полно, ещё два года рынок не освободится. Нужны деньги — делаю скидку 25%. И сразу идут продажи. Люди за сто рублей бьются.

Любовь Антонова: Где сегодня рынок сбыта у вас?

Игорь Герасимчук: Сегодня основной рынок — Россия. Мы настроены на серийное производство. Я не могу выпустить один стол или пять. Мне надо сто, двести. Производство ориентировано на объём. А работать в минус долго невозможно.
Михаил Майстер: Есть старая, но весьма продуманная сентенция: бизнесом занимаются идиоты. Потому что только идиот может верить в то, что финансовый план, который дают аналитики, удастся реализовать. Что тебе как-то удастся этот план так преобразовать, так переломить ситуацию, гениальными находками, творчеством, что положение изменится. Это классический вариант предпринимательского идиотизма, когда ты веришь в несвершимое и собственными усилиями пытаешься изменить мир, чтобы достичь того, во что веришь. Игорь сказал про попытки сделать бизнес в Турции, Грузии, Сербии, всё это и есть предпринимательство — вера в несбыточное и попытка воплотить его любой ценой.

Никита Мусевич: Мы активно работаем на внутреннем рынке, поэтому я расскажу о компаниях, ориентированных на местный рынок. Он действительно очень маленький и ограниченный, и на нём наблюдается явная тенденция к спаду. Проблема в том, что на нашем специфическом рынке приходится конкурировать не только между собой, но и с крупными федеральными игроками. Если взять «Нимакс», то мы занимаемся не серийным производством мебели, а работаем в сегменте HoReCa и общественных интерьеров. Основные продажи идут через тендеры. При участии в тендерах в 80% случаев мы конкурируем с крупными российскими компаниями. Их издержки на производство, доставку и монтаж продукции значительно ниже. Мы предлагаем цены, сервис, гарантию, но нас всё равно не рассматривают. К тому же российские конкуренты могут позволить себе более выгодные условия, благодаря масштабам производства и доступности сырья. Например, если мы говорим о частном большом отеле, то весь пул подрядчиков составил бы около 20 компаний, из которых лишь пара была бы из Калининграда, а остальные — из других регионов России. Для заказчика, который является сетевым отелем с местным управлением, это оказалось более выгодным вариантом. Или другой пример. Генподрядчик — крупная московская компания, и у них есть свои проверенные постоянные поставщики. Мы приходим к ним с предложением о сотрудничестве, указывая на наши конкурентные цены и преимущества, но, как правило, они вряд ли будут рассматривать наше предложение в силу давно сложившихся корпоративных договорённостей.

Феликс Лапин: Могу сказать, что Калининградская торгово-промышленная палата живёт так же, как и бизнес. Палата выполняет важную функцию: подтверждает достоверность данных, заявленных предприятиями. За последние пять лет мы потеряли порядка 30% поступлений, связанных с отгрузками.

В целом проблема в том, что федеральный центр часто применяет унифицированные инструменты, не учитывая особенности Калининградской области. Копируют опыт свободных экономических зон других регионов: Ульяновской области, Татарстана, Московской области. Но унификация не всегда работает. Нужно понимать, как ведёт себя объект управления. Если этого не учитывать, зоны становятся «мёртвыми», где нет специалистов, инвесторов, активности.

Раньше промышленность здесь работала по логистике чётко: комплектующие шли через Балтийское море, через Финляндию и так далее. Мы знали, где находятся контейнеры с комплектующими, будь то мебель, автомобильная техника или электроника.Сегодня ситуация иная: поставки из Юго-Восточной Азии идут крупными контейнерами до Санкт-Петербурга. Там стоимость контейнера составляет 300–350 тысяч рублей, плюс примерно 150 тысяч до Калининграда. Это существенно бьёт по производству: деньги заморожены, нарушаются обязательства, трудно планировать. Кредиты сейчас нужны не инвестиционные, а оборотные, и желательно льготные. Это позволит сохранить рабочие места и производство.

Транспортная система должна устаканиться, и с количеством судов, и с тарифами. Субсидии на перевозку сейчас получают больше компаний. Если раньше их было две-три, сейчас — 34. Но конструкция субсидирования сложная: некоторые компании полностью используют лимит, другие — нет. Самая удачная схема была через железную дорогу, субсидирующую транзит через Литву. Сегодня для стабильного функционирования производства необходимо, чтобы: субсидии реально покрывали транспортные расходы; водные и железнодорожные потоки были предсказуемы; предприниматели могли планировать оборот без рисков потери средств. Думаю, что ещё около года потребуется на то, чтобы логистика и субсидии вошли в рабочий ритм, и только тогда производство сможет стабильно работать.

Михаил Майстер: Здесь, за столом, сидят люди, которые пережили множество кризисов — страновых, мировых, региональных. Это наша реальность. Бизнес — это ремесло. Как в искусстве. На десятки тысяч людей появляется один талантливый художник. Так и в бизнесе — один на десятки тысяч. Проблема рынков — это наша задача. Мы знаем, как с ней работать. Но вопрос Калининградской области касается не только мебельщиков, а всей промышленности, особенно тех, чьи торговые интересы выходят за пределы области. Если речь о крупногабаритных товарах — это институциональная проблема. Мне кажется, что здесь требуется серьёзный анализ. Не уверен, что это предмет нашей сегодняшней встречи, но экономическим и промышленным властям стоит подумать об институциональных возможностях для развития промышленного производства. Что я имею в виду. Необходимо понять, при каких условиях экономический базис для производства здесь может быть более-менее сопоставим с остальной частью России.
Это может включать, например, отмену НДС, специальные льготы, возвращение к первой редакции Закона об Особой экономической зоне, дотации на перемещение товаров, сырья и полуфабрикатов. Я не специалист по стратегическому управлению экономикой регионов, но понимаю тему с точки зрения человека, который участвовал в разработке законов и концепций, что нужно вернуться к тому, что было сделано 10–15 лет назад. Сегодня мы говорим о мебельщиках, но базисные экономические условия для промышленного производства здесь сложные для всех секторов. Если эти условия будут выравнены и понятны, дальше — наше ремесло. Мы разберёмся, как работать с рынком: падение или рост, хорош он сегодня или нет — мы умеем с этим работать.

Любовь Антонова: Губернатор Калининградской области недавно заявил, процитирую: «В своё время отрасль показывала очень неплохие темпы развития, заслуженно считалась одной из лучших в стране. Но за последние годы ощутимо снизила обороты. Но даже в нынешней непростой ситуации наши мебельщики сохраняют высокий производственный потенциал, обеспечивают работой значительное число жителей Калининградской области — свыше одной тысячи двухсот человек. Поэтому считаю крайне важным принять все возможные меры для её восстановления и развития». Прокомментируйте, пожалуйста, что делается для этого?

Константин Шишков: Конкретные меры анонсировать пока не буду. Работа проведена, спасибо коллегам, которые подошли к вопросу фундаментально. Мы разослали опросники, собрали ответы от предприятий о том, что им необходимо для нормальной работы. Назову это инициативной группой. Собранные потребности в основном касались пополнения оборотных средств: прощения страховых взносов или дешёвых займов на закупку запасов, оплату фонда труда, а также вопросов логистики и субсидирования. После обсуждений с Евгением Перуновым и другими предприятиями был разработан план мер поддержки на два года, ориентировочно под миллиард рублей из бюджета. Этот план требует оценки эффективности затрат и возможной оптимизации, сейчас находится на рассмотрении в правительстве области.

Что касается мест на паромах — здесь вопрос организационный, не затратный. Проблемы с местами связаны с необходимостью распределять провозную способность между различными грузами — от комплектующих для автомобилей до мебели, сахара, топлива и других товаров. Каждую ситуацию приходится рассматривать индивидуально.

Любовь Антонова: Если план существует, можете назвать хотя бы основные пункты?

Константин Шишков: Основных нет, есть первоочередные направления. Во-первых, пополнение оборотных средств — кредиты с минимальной процентной ставкой. План ещё обсуждается, решения не окончательные. Во-вторых, логистика — дополнительные места на судах, субсидии, возможность создания склада в России для накопления сырья и готовой продукции. При этом нужно определить параметры склада, арендодателя и условия предоставления помещений производителям. Склад, скорее всего, должен быть не отраслевой, а универсальный. Третье, продвижение и сертификация — выставки, ярмарки, участие в делегациях. Объём средств здесь относительно небольшой, порядка 10–12 миллионов рублей. Дополнительные предложения предприятий будем учитывать. Четвёртый пункт — инвестиции. Предприниматели проявляют интерес к развитию, а не только к поддержанию оборота. В целом проблему мебельной отрасли понимаем. Ситуация сложнее, чем мы можем решить своими силами, но она касается не всей промышленности. Сейчас наибольшее беспокойство вызывают следующие сектора: автотранспорт и подъёмное оборудование, производство одежды, мебельная отрасль, металлургия и частично производство бумаги. В остальном промышленность стабилизировалась. Фактором, усложняющим ситуацию, являются сужение рынка и дороговизна денег. Если бы этих условий не было, справиться с проблемой удалось бы быстрее.

Игорь Герасимчук: Производство — основа экономики. Каждое рабочее место в производстве тянет за собой десять косвенных. На нас держатся поставщики, магазины, рестораны, кафе. Туристы налоги не платят.

«И пока есть хоть какая-то возможность, мы будем работать», — подвели итог мебельщики

Erid:2Vfnxvg1opL

Борису Бабаянцу — 75. В интервью Дарье Шевердяевой вспоминает, как стоял у истоков ипотеки в Калининграде, спасал дольщиков во время кризиса, достраивал самые проблемные объекты и подъёмным краном доставлял епископа к кресту для его освящения

---

— Борис Аршамович, давайте начнём с вашей семьи. В одном интервью 2010 года вы говорили, что ваша семья — это своего рода социальный срез Советского Союза: дедушка кузнец, отец — партийный работник, братья — военный разведчик, врач, инженер. Как вы думаете, насколько семейное наследие повлияло на ваш характер?

— Знаете, в семье было пятеро братьев, и для всех примером были отец и мать. Они работали без выходных, буквально день и ночь. Деды прошли Гражданскую войну, родители — Великую Отечественную. Воспитывала нас в основном бабушка. Настоящая крестьянка из Саратовской губернии, прожившая тяжёлую жизнь. Муж её погиб в отряде Чапаева. Когда штаб разгромили, она осталась одна с детьми и престарелыми родителями. Потом начался голод, родители умерли, и она увезла детей в Узбекистан, к своему двоюродному брату. Бабушка прожила трудную жизнь, но всё тепло и любовь отдавала нам. И, наверное, именно это — её доброта, забота, пусть и с лёгкой руганью, но всегда с любовью, — нас сформировала. Отец тоже был авторитетом, всегда хотелось, чтобы он нами гордился, старались не ударить в грязь лицом. Его очень уважали. Умер он рано, мне было 24 года. Помню, в 1986 году меня назначили управляющим трестом, и как только называл свою фамилию, люди спрашивали: «А вы не сын Аршама Аракеловича?» Это было приятно: прошло столько лет, а его помнили. Маму тоже все знали, она была стенографисткой. Никогда никому не отказывала в помощи. И до сих пор те, кто с ней работал, вспоминают её с теплотой.

— А каким было детство?

— Детство было, как у всех, босоногое. Постоянно на улице. Жили в доме с общим двором на 11 семей. 

Окончил школу в 1967 году. Очень любил химию, неплохо знал математику и хотел поступать в Москве в Химико-технологический институт имени Менделеева. Но получилось так, что старшие братья разъехались, а я оставался. Они сказали: «Ты младший, ты должен быть с семьёй». В Самарканде как раз в 1966 году открыли Архитектурно-строительный институт. Я подумал: раз уж не получилось поехать в Москву, пойду строить. Сыграл роль и личный момент. Я тогда уже встречался со своей будущей женой. Тоже собиралась в Москву поступать. В итоге оба остались в Самарканде, я пошёл на факультет промышленно-гражданского строительства, а Натэлла, моя будущая супруга, на экономический. Между прочим, в этом году 55 лет как мы женаты! Институт был новый, но преподавательский состав — очень сильный. Например, преподавал профессор Гендель, один из разработчиков технологии передвижки зданий. С его помощью, кстати, выпрямляли наклонённые минареты в Самарканде. Учиться было интересно, втянулся сразу.

— В 29 лет вы стали начальником крупной строительной организации. Как у вас это получилось?

— Обычно. Был мастером, стал прорабом. В 1976 году назначили главным инженером управления, а в 1979-м — его начальником. Мы тогда строили промышленную зону Министерства водного хозяйства Узбекистана!

— Управление было большим?

— Да, крупное, сотни рабочих. В 1983 году меня вызвал министр и сказал, что хочет назначить руководителем промышленного объединения, которое мы построили. Шесть заводов, посёлок, детские сады, спецкомендатура — всё в нём. Я сначала отказался, но он настоял и, надо сказать, оказывал всяческую помощь в первый год руководства. А в 1986 году меня назначили управляющим областным строительным трестом «Самаркандводстрой» Минводхоза УзССР!

— А потом оказались в Сирии?

— Да, в марте 1990-го меня направили туда главным инженером по контракту на два с половиной года. Это было очень интересно: прекрасные люди, страна. Но за это время в СССР всё рухнуло — и материально, и морально. Деньги обесценились, ценности, в которые верили, развалились вместе со страной.

— Когда вы вернулись в Узбекистан, сложно было устроиться?

— Да, намекнули: «Руководящую должность не получишь». Поработал в корпорации «Самарканд». А потом, в конце 1992 года, друзья предложили создать фирму в Калининграде. Обсудили и решили, что поедем. Калининград сразу понравился.

— Чем именно?

— Напомнил мне Родину. Многонациональный город. После войны сюда съехались люди со всего Союза, здесь жили военные, студенты из разных республик. И отношение людей друг к другу особое, никто не делит «мы коренные, вы приезжие». Друзья помогли встать на ноги, так и началась наша калининградская история. Открыли совместное предприятие, продавали стройматериалы. Чисто строительная история — понять, чем здесь вообще можно заняться.

— В 1999 году появился Фонд жилищного строительства. Как он возник и какова его функция?

— Наша роль изначально была в развитии ипотечного кредитования в Калининградской области. В 1999 году, когда мы создали фонд, банки выдавали только потребительские кредиты на покупку жилья — это была не ипотека в классическом виде. Мне позвонил брат из Москвы, он тогда работал советником в одном из банков, и говорит: «Тут ребята рассказывают про ипотеку, про Саров». А Саров — это Арзамас-16, наукоград, они первыми начали продавать жильё с частичной рассрочкой: до 20% стоимости, на срок до 10–15 лет. Я подошёл к Сергею Бучельникову, он тогда был министром ЖКХ и строительства в администрации Калининградской области, и говорю: «Есть идея. Может, внедрим ипотеку в Калининграде?» Потом встретились с губернатором Леонидом Горбенко, он дал команду проработать вопрос. Мы поехали в Саров. Там нам показали, как устроена программа, и мы пошли по их пути — создали некоммерческую структуру. То есть были в этом вопросе первопроходцами. По такой схеме потом пошли Самара и ещё 16 городов.

— И сразу появились желающие взять кредит?

— Нет, конечно. Все считали, что мы чуть ли не мошенники. Пришлось идти в народ, вести открытую коммуникацию. По нашей просьбе Юрий Степанович Каджоян (бывший генеральный директор «ЛУКОЙЛ-Калининградморнефть». — Ред.) собирал коллективы на предприятиях, мы встречались, объясняли, что такое ипотека, как это работает. Потом ходили по крупным заводам, в университете собирали собрания. На примерах рассказывали, «с чем это едят». Поначалу ставки, конечно, были высокие — доходили до 15–17%. В 2004 году, например, мы за весь год выдали всего 7–8 кредитов.  Хорошо, что с самого начала у нас выстроились очень хорошие отношения с руководством Калининградской области, мэрией, главами администраций. Это давало уверенность и поддержку.

— А с чиновниками вы в основном сами контактировали?

— В большинстве случаев — да, я лично. Поэтому даже когда менялись люди во власти, наша программа никогда не стопорилась, наоборот, только развивалась. Могла быть пауза, пока знакомишься с новым руководителем, но дальше дело шло. Интересно было, когда пришёл Георгий Валентинович Боос. У него ведь огромный опыт. Он был зампредом Госдумы, курировал жилищное строительство, все эти законы знал досконально, сам у истоков стоял. Первый раз вызывает меня и Бучельникова. Сидят министр финансов Ольга Матвеева, министр экономики Феликс Лапин. И Георгий Валентинович сразу начинает: «Почему вы не работаете по программе “Молодая семья”?» А программа эта тогда была, честно, странноватая: человек подаёт заявление в этом году, а попадёт в неё или нет, решают только в следующем. За это время цены на жильё уходят вверх, и кто будет ждать? Поэтому мы её почти не трогали. Я всё это ему рассказал. Он: «Не может быть!» Бучельников подтверждает. «Принесите закон». Мы сидим, напряжение, думаю, вдруг ошибся, подумает губернатор, что пришёл балбес… Сергей Олегович приносит документы. Георгий Валентинович читает, звонит в Москву, в Институт экономики города, всё при нас происходит: «Кто этот закон придумал?» В итоге говорит: «Нет, давайте сделаем свою программу. Сколько времени надо?». Так, буквально за пару недель всё разработали, согласовали, и в Калининградской области запустилась своя «Молодая семья». Программа действительно получилась неплохая, очень много семей смогли купить жильё с её помощью. Хороший старт был.

Если возвращаться к фонду, то в 2003 году к нам обратилось федеральное Агентство по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК). Наш фонд был единственным в регионе, с кем они могли работать. Мы подписали трёхстороннее соглашение с правительством Калининградской области и АИЖК и стали региональным оператором агентства, обязавшись работать только по их стандартам.

— В какой момент фонд стал помогать достраивать проблемные дома?

— В конце 2008-го, когда цены на жильё рухнули. Началась череда банкротств. Застройщики бросали дома, деньги дольщиков растворялись. В Калининграде сложилась тяжёлая ситуация, как и по всей стране. Георгий Валентинович собрал совещание, обсуждали, что делать. Решили привлекать кредитные ресурсы и направлять их на достройку проблемных объектов. Мы первыми в стране, насколько я знаю, пошли по такому пути. Сначала проводили анализ. Если деньги просто украли — туда не лезли. А если видели, что застройщик просто остался без средств, то помогали ему достраивать. Вместе реализовывали квартиры, возвращали банкам кредиты, и люди получали свои ключи. Так мы закрыли проблему примерно 1200 обманутых дольщиков.

— А почему вообще такая ситуация сложилась? Это было связано с кризисом?

— Да, в 2008 году случился кризис. Банки перестали финансировать стройку. До этого, в 2006–2007-м, цены на жильё росли бешено, все строили в эйфории. Потом рост остановился, цены на материалы пошли вверх, народ перестал покупать. А строили в основном за счёт денег дольщиков, будущих жильцов, собственных средств у застройщиков было мало. Мы тогда получили кредит, определили ряд домов и начали их достраивать.

— Самым известным стал дом «Вальдау»?

— Да, «Вальдау». Огромный дом на 10 этажей плюс «свечка» на 23. Никто не хотел браться. Застройщик успел получить часть денег по госгарантии, но они куда-то исчезли. Министр строительства Евгений Морозов и губернатор Николай Цуканов вызвали меня: «Давайте, берите на себя. Больше никто не возьмётся». Для нас это было непросто. Я понимал, что финансово мы в тупике. Объём свободных площадей не покрывал полностью возврат кредита, убытки были неизбежны. Но другого выхода не было. И там была не только жилплощадь. Рядом — спортивный комплекс. Изначально планировали сделать хоккейный стадион с мини-залом на 500 зрителей. Но люди начали писать Николаю Николаевичу: «В Калининграде нет зала для танцев, гимнастики, акробатики». И губернатор принял решение: хоккейная арена есть, давайте делать зал для детей. Пришлось всё переделывать.

— В 2017 году вы покидаете должность главы Фонда жилищного и социального строительства, который сами создавали и возглавляли 16 лет. Что было дальше? Как подошли к Союзу строителей?

— Фонд я покинул по собственному желанию — решил заняться фирмой, помогать сыну, он пошёл по моим стопам. Ушёл в мае, а в августе отмечали День строителя. Как обычно, собрались все строители, Валерий Михайлович Макаров (компания «Калининградстройинвест». — Ред.) спрашивает: «Чем занимаешься?» Я отвечаю: «У сына фирма, помогаю, строим». А он: «Давай возглавь Союз строителей». И тут ещё Борис Калинин (президент СКРОР «Союз строителей» и президент АНП «СРО «ССКО» — Ред.) и другие члены правления подхватили. Ну, в общем, так я и попал в союз, в 2018-м принял предложение. С тех пор и работаю.

— Чем в то время союз занимался и какие обязанности легли на вас?

— Я возглавил не Союз строителей, а Ассоциацию саморегулируемых организаций. К тому времени она продолжала формироваться. Раньше как было. Компания из Калининграда могла состоять в СРО хоть в Якутске. А в 2016-м вышел закон о том, что с 2017 года все организации должны были быть членами регионального СРО. Поэтому к нам пошёл поток. Когда я пришёл, начался рост, чем больше организаций, тем больше задач. Плюс новое законодательство о разделении компенсационного фонда, разные требования. Работа шла по закону о СРО, но объёмы резко увеличились, и мы должны были перестроить систему так, чтобы реально помогать нашим компаниям.

Например, у подрядчиков бывают проблемы с заказчиками, юридические споры. Мы начали оказывать правовую помощь. Или другой случай. Фирма сделала ремонт, пошли дожди, жильцов заливает. Они страдают, компания несёт убытки. Мы тогда внедрили систему страхования: приезжает страховой агент, оценивает ущерб, выплачивает компенсацию. И жильцы довольны, и фирма без дополнительных трат. Параллельно наладили отношения со всеми заказчиками и со всеми уровнями власти. Иначе никак. Организации работают по всей Калининградской области, а без нормального диалога совместные вопросы не решить. С правительством, с администрациями у нас всегда складывались хорошие контакты. А дальше начался бум. До 2020 года, а потом в период льготной ипотеки, строительство шло в гору, число участников СРО резко увеличилось — доходило до 820 организаций. Практически по всем вопросам, касающимся стройки в регионе, правительство приглашало нас к обсуждению. Совместно искали решения, готовили программы, вырабатывали меры поддержки. Так и выстраивали систему, которая помогала и компаниям, и отрасли в целом.

— На начало 2024 года в союзе состояло около 800 компаний, к 2025-му их осталось 770. Считается, что в основном вышли мелкие фирмы. Как вы оцениваете динамику и что движет этими переменами?

— Уходят в основном не потому, что им не нравится быть в СРО, а потому что просто закрываются. Сегодня в строительстве ситуация очень непростая, и мелким компаниям тяжело выполнять все требования. Например, по закону в штате должны быть как минимум два специалиста с опытом, стажем и состоящих в национальном реестре. Это высокооплачиваемые кадры. Для небольшой фирмы серьёзная нагрузка. Мы даже поднимали вопрос в Москве. Дайте маленьким компаниям возможность держать хотя бы одного специалиста. Но нам сказали жёстко: «Нет, это закон, менять не будем». Требования едины для всех.

Плюс с 2021 года материалы резко подорожали, возник дефицит рабочей силы, это повлеко за собой рост заработных плат. Крупный застройщик, который на жилье зарабатывает 40–50%, может поднять зарплату рабочим. А компания, сидящая на капремонте, ограничена сметой: что отторговала, за то и строит. А цены-то растут! Мигранты тоже стали уезжать. Курс доллара изменился, дома семьи кормить нужно. Всё это ударило именно по мелким подрядчикам. Есть ещё проблема с аукционами. Проект сделали в январе, конкурс прошёл в сентябре, за это время цены выросли на 10-15%. Организация выигрывает, а когда выходит на стройку, смета уже не бьётся. В результате задержки, споры с заказчиком, штрафы. Иногда штрафы превышают прибыль по контракту. Поэтому серьёзные компании на такие конкурсы уже не идут. Вот свежий пример: школа в Балтийске. Подрядчик вы­играл тендер, аванс получил, но работы начал только через три месяца. В итоге к 1 сентября школа оказалась не готова. Таких случаев много. И это не только у нас. Что касается перспективы. Надо менять условия торгов, давать возможность корректировать смету при росте цен, иначе мелким компаниям просто не выжить.

— Логистика тоже добавляет проблем?

— Конечно. Калининград — регион особый, мы все это понимаем. В проект заложен материал с завода в России: пока довезут, пока паром, — три-четыре месяца в пути. Вот строили школу в Крылово для детей с особыми возможностями. Подрядчик всё делал честно, но материалы задерживались. И понятно, за день, когда они пришли, всё не построишь. У крупных компаний есть ресурсы. Могут подтянуть людей, работать в две смены, ускоряться. У маленьких такой возможности нет. Поэтому они и «сгорают» первыми, к сожалению.

— А какие стратегические инициативы и проекты сейчас реализует Союз строителей для поддержки отрасли?

— С 1 марта 2026 года вступают в силу изменения в законодательстве, повышают ответственность как СРО, так и самих членов. У многих компаний нет хорошего юридического сопровождения. Мы уже помогали нескольким фирмам в судах, выигрывали дела, и сейчас планируем развивать это направление системно. Создать возможность для организаций получать квалифицированную юридическую поддержку.

— А если говорить про более широкие инициативы?

— Считаю, что индивидуальное жилищное строительство надо развивать комплексно: с инженерными коммуникациями, дорогами, общественными зонами. Земли вокруг города хватает, и вместо разрозненных домиков должны появляться полноценные посёлки. Есть и другая важная тема — комплексное развитие территорий. Я как член Общественного совета при минграде вместе с коллегами предложил: нельзя отдавать землю кусками. Надо сразу исходить из возможностей коммуникаций и планировать застройку целиком. Возьмём остров Октябрьский. Там есть определённые мощности по электричеству, теплу, газу. Если подходить комплексно, можно сделать гармоничную застройку — часть жилья, часть коммерции, зелёные зоны. Но когда землю делят на маленькие участки, каждый застройщик выжимает максимум прибыли, и в итоге хаос. Мы уже говорили об этом и с архитекторами, они нас поддерживают. Надеюсь, нас услышат.

— В интервью 2010 года вы акцентировали внимание на том, что ваша сверхидея – рост строительства параллельно с ростом доходов. Прошло 15 лет. Что изменилось? Удалось ли приблизиться к этой цели?

— Понимаете, закрыть потребность в жилье — это не проблема. Застройщик, если даже имеет доход 40–50%, может спокойно отдать 10% квартир своим сотрудникам или по социальным программам. Раньше это было нормой. Строишь дом — до 10% отдаёшь в местный бюджет, а администрация распределяет квартиры. Потом всё перевели в деньги — за землю плати, за всё плати. А может, и не надо было брать деньги за землю? Можно было сказать: «Хочешь строить здесь дом? Хорошо, земля твоя, но ты отдаёшь 10–15% квартир городу». И все довольны.

— То есть вы предлагаете менять саму систему взаимоотношений между государством и застройщиком?

— Конечно. Например, по острову мы предлагали: корпорация должна делать единый проект как владелец земли и заказчик. А потом приглашать инвесторов: «Ты построишь это, отдашь столько квартир. Ты — это, отдашь столько». И в итоге корпорация заработала бы в два раза больше, чем продавая участки. А главное — всё строилось бы комплексно, продуманно, с коммуникациями. А сейчас? Продали земли на 200–300 миллионов. Что получили люди, которые стоят в очередях? Ничего. А завтра вернутся ребята с СВО — и где для них жильё? Поэтому я считаю: структуры, близкие к правительству, должны брать на себя больше социальной нагрузки.

В 2015 году при губернаторе Цуканове была проблема аварийного жилья. Главы администраций не могли купить квартиры из-за высокой цены. Я предложил: «Давайте построим». Нашли участки, фонд их купил, сделали проекты. В марте начали, в ноябре во всех муниципалитетах жильё уже было готово. Расселили аварийные дома, добавили квартиры для детей-сирот, для учителей. Калининград тогда занял первое место в России по расселению аварийного жилья.

— Какой проект был для вас особенно важным?

— Армянская церковь, ей скоро 20 лет исполнится. Строительство начали в 2005 году. Руководил Юрий Степанович Каджоян, председатель армянской общины. Хочу подчеркнуть, что без его инициативы и всесторонней помощи ни церковь, ни общественный центр не были бы построены.

Начали строить весной. В какой-то момент я понял, что мне не хватает опыта, поехали в Армению посмотреть строительство церкви. После этого всё стало на свои места. Мы построили церковь за год и пять месяцев. Был смешной случай. Накануне прошли сильные ливни, и армянский епископ, который должен был освятить фундамент, не стал заходить в воду. Тогда мы с ребятами за ночь над водой возвели помост. Когда церковь была построена, епископ приехал во второй раз, чтобы освятить крест. Но к тому моменту крест уже был водружён, потому что церковь без него стоять не должна. Подогнали высотный кран со специальной люлькой и священника в ней подняли до уровня креста. Он был удивлён, зато ближе к Богу! И ещё трогательный момент. Первым, кого епископ крестил в этой церкви, стал мой внук Валерий.

Дарья Шевердяева

Фотографии Татьяны Мозжухиной

Реклама. АНП «СРО «ССКО». ИНН: 3905090013

Erid: 2Vfnxxdngf2

Врач-косметолог, дерматолог и основательница клиники «ГрандЭстет» Мария Киналь о личном бьюти-плане
для сохранения естественной красоты

---

Как известно, планы — это мечты, которые сбываются. Мечта о сохранении молодости и красоты кожи станет реальностью, если идти к этой цели шаг за шагом, по чёткому заранее разработанному плану. В арсенале современных косметологов много эффективных антивозрастных методик, главное — составить долгосрочный персональный график визитов к врачу и его придерживаться.

При формировании годового бьюти-плана для себя и своих пациентов я учитываю не только сочетанность процедур, но и образ жизни человека, а также сезонность. Можно заранее определить, на что воздействовать в первую очередь и на какой результат можно в итоге рассчитывать. Мои пациенты давно привыкли к такому подходу и нередко спрашивают: «Ну что, какой у нас следующий план действий?»

Как бы нам ни хотелось, чтобы все процедуры были всесезонными, солнечная активность, открытая одежда и даже длина светового дня влияют на выбор того или иного подхода. В летний период я предпочитаю процедуры с минимальными следами воздействия, без периода реабилитации. Провожу ультразвуковой СМАС-лифтинг, ботулинотерапию, контурную пластику и другие инъекционные процедуры. Осень и зима — время низкой солнечной инсоляции, когда можно себе позволить более активные практики с использованием лазерных и нитевых технологий, микроигольчатый RF-лифтинг. На мой взгляд, наиболее удобный график — один раз в два месяца. Так остаётся время для восстановления и отдыха от манипуляций. Но жёстких ограничений всё-таки нет, всё зависит от поставленной задачи и проблем, которые надо скорректировать. При необходимости можно посещать косметолога раз в месяц, если, например, назначены так называемые курсовые процедуры.

Несмотря на то, что в арсенале нашей клиники обширный парк новейших аппаратов, инъекционная косметология занимает важную нишу в коррекции возрастных изменений и способна решить многие вопросы, в чём я сама многократно убедилась.

В наследство мне досталась привычка хмуриться, я часто слышала в свой адрес: «Девушка, вы такая серьёзная!» Морщины в области межбровья у меня появились уже в 25 лет. В то время ботулотоксин только начинали использовать, поэтому я немного волновалась перед инъекцией, но результат превзошёл ожидания. С тех пор эта процедура всегда в моём бьюти-плане. Пациенты нередко задают вопрос, что будет через 20-30 лет, если я начну колоть ботокс в молодости? И я всегда отвечаю — всё будет отлично, проверено на личном опыте!

Виды, активность и частота процедур зависят от того, что нам досталось при рождении. У одних людей более поздний старт в косметологии, им для поддержания естественной красоты достаточно изредка бывать у врача, а другим заботиться о здоровье и сиянии кожи стоит начать пораньше. Я отношусь, к сожалению, ко второй группе, и использование коллагеностимуляторов — необходимость. Как и большинству, мне не хочется проводить частые инъекции, поэтому я предпочитаю так называемые прямые коллагеностимуляторы, препараты на основе полимолочной кислоты или гидроксиапатита кальция. Из-за снижения качества коллагена с возрастом кожа становится более тонкой и растяжимой, её площадь увеличивается, появляется «излишек». Коллагеностимуляторы помогают этот процесс существенно замедлить.

Ещё одна базовая инъекционная процедура в моём бьюти-плане, такая же необходимая, как, например, гигиеническая чистка зубов у стоматолога, — биоревитализация. Введение определённых микроэлементов и аминокислот запускает регенеративные процессы в коже, делая её эластичной, свежей и сияющей. Я могу проводить эту процедуру в любое время года, и обязательно выполняю её перед более серьёзными аппаратными методиками, требующими реабилитации.

Конечно, в моём годовом бьюти-плане обязательно предусмотрены аппаратные процедуры. Микроигольчатый RF-лифтинг помогает мне решать сразу три задачи — стимулирует выработку коллагена для упругости кожи, убирает гипертрофию подкожной жировой клетчатки и работает со слабой соединительной тканью и провисанием кожи. Эту процедуру в нашей клинике проводят под контролем узи, ведь наилучший результат возможно получить только при точном знании, на какой глубине ткани необходимо воздействие.

Настоящим открытием для меня и как пациента, и как врача стал пикосекундный лазер. Основное назначение аппарата — удаление пигментации, перманентного татуажа и татуировок. Но есть у него и другая функция — пикосекундное омоложение. На мой взгляд, это тот редкий случай в косметологии, когда эффективность максимальная, болезненные ощущении минимальны и реабилитация отсутствует. После процедуры я увидела заметное улучшение состояния структуры кожи в периорбитальной зоне, области шеи и декольте, уменьшение глубины морщин, выравнивание цвета лица. Многие пациенты спрашивали: «Мария Олеговна, что вы такое волшебное себе сделали?»

Известно, что старение кожи обусловлено двумя причинами: генетическими (то, что нам досталась по наследству) и воздействием внешних факторов, в том числе солнечной инсоляции. Поэтому ежегодно в сентябре-октябре я прохожу фототерапию (IPL) на аппарате M22. Эта процедура помогает лечить и восстанавливать повреждения, возникшие в результате избыточной солнечной активности: нарушение пигментации, расширенные сосуды, снижение тонуса кожи.

Не стоит забывать и о повседневном уходе. Мой домашний ритуал достаточно прост (или я уже к нему привыкла). Вечером обязательное качественное очищение, нанесение сыворотки, кремов для лица и отдельно для области глаз. Отдаю предпочтение профессиональным косметическим средствам, которые представлены в нашей клинике. Средства меняю в зависимости от сезона. После обучения в институте антивозрастной медицины PreventAge я стала серьёзнее относиться к нутрициологической поддержке. Но перед её началом обязательно прохожу ежегодный чек-ап.

И самое главное, на мой взгляд, нужно всегда сохранять позитивное мышление и не забывать о балансе. Относиться философски к неизбежным возрастным изменениям, чтобы не стать жертвой в погоне за вечной молодостью. «Субстанция» — фильм, который произвёл на меня сильное впечатление. Есть о чём задуматься.

Илья Ефимов

Фотографии Татьяны Мозжухиной

Реклама. ООО «ГРАНДЭСТЕТ». ИНН: 3906325540