Председатель совета директоров группы компаний «Залесское молоко» Андрей Романов рассказывает, что стоит за популярностью бренда и как за десять лет изменилась инвестиционная привлекательность сельского хозяйства
— 25 июня у «Залесского фермера» 10-летний юбилей. Как бы вы охарактеризовали эти годы?
— Непростые, интересные, активные. Как группа компаний, мы очень рады этому проекту. «Залесский фермер» — самый известный из наших брендов, поскольку именно он хорошо известен потребителям в Калининградской области и других регионах России. История группы компаний начинается с 2003 года, когда появилось предприятие «Залесское молоко». Постепенно мы осваивали новые направления растениеводства, животноводства. В 2010 году открыли завод, занимающийся производством и переработкой молока. Этот проект, с одной стороны, стал хорошим результатом проделанной работы, с другой — послужил толчком для дальнейшего развития предприятия. Сегодня вместе с «Залесским фермером» в группу компаний входят ещё 18 структур. Они занимаются производством кормов, выращиванием молодняка крупного рогатого скота, который будет давать молоко через год или два, обслуживанием оборудования на животноводческих комплексах.
— Как быстро вы поняли, что проект «Залесский фермер» будет успешным?
— Любой проект держится на людях. Десять лет назад у нас сформировался хороший коллектив партнёров и сотрудников, за их плечами был большой опыт работы в сельскохозяйственной отрасли. Это первый фактор успеха. Второй фактор — готовность потребителя покупать наш продукт. Уверенность, что продукция «Залесского фермера» востребована, появилась через полгода после старта проекта. За ним последовал сложный процесс расширения, инвестиций, благодаря которым сегодня проект выходит на новые уровни и продолжает развиваться.
— Как вы формулируете, какую ценность создаёт компания?
— Базовая парадигма изначально была основана на том, чтобы производить высококачественный продукт, доступный потребителю. С этой философией мы живём и сейчас — это ещё один фактор успеха «Залесского фермера». У нас многоэтапный контроль качества, начиная от кормов и заканчивая готовой продукцией, — в цехах, в холодильниках, при отгрузке в торговые точки, на прилавках магазинов. Внимательно изучаем обратную связь с клиентами, если возникают нарекания по качеству, оперативно связываемся, чтобы разобраться, почему так получилось, — для этого в компании есть специалисты.
— Команда, с которой начинали проект, изменилась?
— Коллектив — живой организм, некоторые партнёры и сотрудники уходят в другие проекты, на смену им приходят новые. Но костяк производственных специалистов, сформированный десять лет назад, остался неизменным.
— Три года назад вы говорили о кадровом голоде в сельскохозяйственной отрасли. Он остаётся?
— Усиливается. У нас на предприятии по состоянию на 1 июня более 60 вакансий. И я не могу сказать, что стоит большая очередь желающих.
— Нехватка сотрудников сдерживает развитие?
— Напротив. Кадровый голод, точнее, — давайте называть вещи своими именами — нежелание работать стимулирует предприятия и конкретно нас вкладываться в инновации. Двадцать лет назад в растениеводстве на один гектар земли нужно было пять-шесть сотрудников, сегодня, благодаря технологиям, достаточно одного. Следующий этап — полностью автоматизированные животноводческие фермы, где роботы кормят и доят корову, параллельно собирают данные, какая у неё температура, сколько молока. Человек на таком предприятии нужен, чтобы проанализировать данные о самочувствии каждой головы. Думаю, в будущем мы к этому придём.
— К 2020 году группа компаний анонсировала запуск двух проектов — первого в России селекционно-генетического центра в молочном скотоводстве и большого животноводческого комплекса. Расскажите об этом подробнее.
— Строительство селекционно-генетического центра для крупного рогатого скота мы закончили в прошлом году. Проект реализуем совместно с немецкими компаниями RBB и Masterrind. В центре будет содержаться до 96 голов быков молочных пород, их генетический материал позволит работать над генетикой собственного стада и выходить с предложением этого сервиса на российский рынок.
— Это другой бизнес?
— Новое направление. С одной стороны, у нас идёт расширение производства, с другой — его углубление. Эта история как раз про углубление. Селекция и работа над генетикой в сельском хозяйстве — высший пилотаж. Что касается расширения, в 2018 году мы начали строительство двух новых животноводческих комплексов. Один рассчитан на содержание 3,9 тысячи голов дойного стада, второй — на 3,4 тысячи голов молодняка крупного рогатого скота в возрасте от 7 дней до 24 месяцев. С выходом на проектную мощность увеличим производство молока на 60 процентов.
— Пандемия скорректировала планы?
— Конечно, мы попали в не самые комфортные рыночные условия — платежеспособный спрос снижается, цены начинают падать. Проект находится на заключительной стадии. Запущена первая очередь, в июле рассчитываем ввести в эксплуатацию полный комплекс. Второй объект планируем закончить в июле, в августе — ввести в эксплуатацию.
- 10 лет на рынке
- 130 наименований продукции
- 240-250 тонн молока в день будет производить группа компаний после запуска нового молочного комплекса
- 4 миллиарда рублей – объём инвестиций в новый комплекс
- 1500 человек работают в группе компаний
— Вы увеличиваете производство молока для «Залесского фермера»? Или планируете поставлять сырьё другим компаниям?
— Для «Залесского фермера». Ёмкость калининградского рынка ограничена, поэтому в 2014 году мы начали поставлять продукцию в Москву, Санкт-Петербург, Московскую и Ленинградскую области. Продолжаем активно работать с этими рынками. Как и в любом бизнесе, в нашем деле остановка приводит к очень быстрому отставанию. Удерживать лидирующие позиции помогают команда единомышленников-партнёров и соратников-сотрудников, постоянный поиск новых продуктов и технологий, отслеживание трендов, прямое взаимодействие с потребителями. Мы должны предлагать потребителю то, что он хочет.
— Когда компания достигает определённого уровня доверия, она может подсказывать потребителю…
— Скептически отношусь к этому. «Залесский фермер» — достаточно большое предприятие для Калининградской области, но если смотреть на российский и, тем более, международный рынок, скорее относится к среднему предпринимательству. Я не готов сказать, что мы уже определяем спрос, но мы можем предложить новые продукты и увидеть реакцию. У нас есть очень успешные линейки, когда выходили с ними, потребитель нас поддержал. Точно так же были неудачи, иногда снимали продукцию с производства. То, что потребитель может нами управлять, правильно — это не только моя точка зрения, так считает вся наша команда.
— Вкусы покупателей из Москвы и Петербурга отличаются от предпочтений калининградцев?
— Всё-таки нет. Если мы можем довести до внешних рынков продукты, которые у нас являются лидерами продаж, они становятся лидерами и там. Главное, чтобы были возможности логистики и хранения. Нюансы есть, но не вкусовые, а маркетинговые. Например, я считаю, что у нас очень неплохие глазированные сырки. При том, что мы абсолютно конкурентны и по цене, и по качеству, пока не можем выйти с этим продуктом на внешние рынки. Будем продолжать работу в этом направлении.
— Придётся конкурировать с «Б.Ю. Александров» (бренд «Росагроэкспорт», доля на рынке сырков, по данным Inc.,16+ — 60 процентов. — Ред.).
— Конкуренция — благо для потребителей, благодаря ей они могут выбирать. Мы уже сталкиваемся с «Б.Ю. Александров» на московском рынке, их продукция периодически появляется в Калининграде. Я высоко оцениваю, как работает «Росагроэкспорт», — это реально круто. Считаю, что мы тоже сможем завоевать долю на этом рынке.
— Какой процент от общего объёма производства приходится на внешние рынки?
— Порядка 12 процентов, динамика растущая.
— К другим регионам, кроме Москвы и Петербурга, присматриваетесь?
— Пока нет. Очень внимательно смотрим на ситуацию, связанную с экспортом, особенно в связи с изменениями курсов валют и логистических возможностей. Много общаемся с европейскими и азиатскими компаниями. Но я понимаю, что завтра вряд ли сможем что-то поставить им.
— Почему?
— В прошлом году мы были на выставке в Китае, где наши йогурты, сырки, молочная и кисломолочная продукция получили очень высокую оценку. Но они не подходят этому рынку с точки зрения сроков хранения. Нужно делать принципиально новый продукт, с более длительными сроками хранения. Технологи думают об этом, ищем надёжных партнёров, таких, кто знал бы внутренний рынок, предпочтения потребителей, мог бы сориентировать, на что сделать упор.
— Себестоимость продукта с более длительным сроком хранения выше?
— Как правило, продукт с коротким сроком хранения дороже, чем тот, где есть консерванты, заморозка, другие технологические решения, увеличивающие срок годности. Поэтому надеюсь, что нет. Тем более, мы видим, что в нынешних условиях основной критерий для потребителей — цена.
— Мы встречались два месяца назад на круглом столе журнала, тогда кризис только начался. Что изменилось?
— Во-первых, началось постепенное ослабление ограничительных мер. Мне кажется, мы прошли пик проблемы. Во-вторых, подтвердилось предположение — мир меняется, в том числе по экономическим параметрам. Не готов заниматься прогнозами, как долго это продлится.
Среднесрочная задача – оптимизировать производственные, логистические, торговые процессы. У нас всегда так: сначала этап бурного роста, затем этап стабилизации. Не бывает ровной кривой
— Вы говорили, что первостепенная задача — сдерживать цену.
— Мы не поднимали её. Более того, по многим поставкам цены пошли вниз, поэтому средняя цена была меньше по сравнению с той, что в апреле.
— По данным Калининградстата, за первые четыре месяца этого года производство молока в области выросло на 12,8 процента, творога и сыра — на 90 процентов, сливочного масла — на 290.
— Это очень хорошие показатели, рост колоссальный. Но есть и обратная сторона. В нынешних экономических условиях это приводит к большим товарным остаткам готовой продукции — масла, творога, ультрапастеризованного молока. С этой проблемой столкнулись все предприятия отрасли.
— Что делать?
— Единой формулы нет. Каждый руководитель должен выстраивать свою антикризисную программу. Наша связана со снижением издержек, себестоимости, оптимизацией проектов и, может быть, переносом запланированных на этот год инвестиций. Радует, что этот кризис абсолютно нетипичный с точки зрения банковской сферы. Центробанк снижает ключевую ставку, коммерческие банки — держат свою. С учётом роста товарных остатков мы запросили дополнительное оборотное кредитование. Надеемся, все эти шаги позволят пройти сложный период с минимальными потерями.
— Инвестиции в промышленные отрасли с января по апрель снизились, в сельское хозяйство — на 44 процента. Этот тренд продолжится?
— Это всё вопрос цикла. Объясню на нашем примере: мы начали финансировать свои проекты в конце 2018 года, пик инвестиций пришёлся на 2019 год, когда построили основные сооружения, привезли оборудование. Сейчас заканчиваем проект, объём инвестиций будет значительно меньше. Думаю, у многих предприятий были похожие фазы, поэтому объём инвестиций снизился. Говорить об их взрывном росте в 2020-м и, скорее всего, даже в 2021 году не приходится — мы пока боремся за выживание.
— Есть мнение, что именно сельское хозяйство даст импульс экономике после окончания кризиса. Возьмёте на себя такую ответственность?
— Нет, сегодня я не готов под этим подписаться. Может быть, благодаря усилиям, которые принимаются на федеральном и региональном уровнях, сможем к концу года вернуться к инвестиционным идеям и подготовленным проектам. Сегодняшний объём поддержки — исторический максимум, никогда раньше подобных механизмов не было. Поэтому есть определённый оптимизм, что мы относительно быстро пройдём этот период.
— Что, на ваш взгляд, помогло сельскохозяйственной отрасли за последние десять лет стать конкурентоспособной?
— Несколько лет назад мы начали принимать экскурсии на животноводческих фермах. Для родителей и преподавателей, сопровождающих школьников, нередко становится шоком, что современное хозяйство демонстрирует нормальные условия труда, новые технологии, высокую производительность. Всё это невозможно без серьёзных инвестиций и системного подхода к каждому проекту. Отрасль стала высокотехнологичной, отрасль стала высококонкурентной. Россия в целом, и Калининградская область в частности, стала одним из лидеров экспорта сельскохозяйственной продукции — десять лет назад это сложно было представить.
— Какой у вас сегодня горизонт планирования?
— Мы живём в новом мире, и я ещё до конца не ощутил, что это за мир. Люди станут путешествовать, как путешествовали раньше, или всё будет иначе? Будут ходить в рестораны или готовить дома? Какой продукт мы должны производить, для HoReCa или для дома? Не помню, в какой из умных книжек прочитал, что современный менеджер — человек, принимающий решения в условиях максимальной неопределённости. Мы находимся в ситуации этой неопределённости и каждый день принимаем решения.
Если говорить о будущем «Залесского фермера», хочется, чтобы компания продолжала расти и развиваться. Отвечала на вызовы новым подходом, продуктом, ценами, философией продаж. Мы закончили инвестиционную фазу, она, наверное, была самой большой за всю нашу историю в сельском хозяйстве, начиная с 2003 года. Среднесрочная задача — оптимизировать производственные, логистические, торговые процессы. У нас всегда так: сначала этап бурного роста, затем этап стабилизации. Не бывает ровной кривой.
— До открытия «Залесского фермера» группа компаний работала в В2В*-сегменте. Интересно вернуться?
— Не могу сказать, что мы полностью ушли, работаем с бизнесом по ряду направлений. Что касается производства молока, всё определяет экономика. Если это будет интересно, почему нет.
* — Бизнес для бизнеса
Софья Сараева
Фотографии Светланы Андрюхиной и предоставлены компанией