Консультант «Премии HR-бренд» Елена Лондарь о способах укрепить команду и о том, как бороться с эмоциональным выгоранием»
— Предприниматели сейчас активно обсуждают опыт таких корпораций, как Google, где можно приносить на работу домашних животных, если они никому не мешают, и все чаще приглашают специалистов для проведения тренингов и тимбилдингов. С чем связан такой интерес к корпоративной культуре?
— Запрос на различные тренинги, который действительно вырос в последнее время, можно объяснить стремлением собственников создать и укрепить ценности компании. По исследованиям HeadHunter, для соискателей, особенно поколения Y и Z, бренд работодателя важен наравне с уровнем дохода и наличием доступа к технологическим ресурсам. Если мы говорим о соискателях дефицитных профессий, которые могут выбирать, куда им идти, то перед тем, как откликнуться на вакансию, они гуглят отзывы о компании, смотрят видеоролики в социальных сетях и ищут информацию по хэштегам, чтобы убедиться, что им близки ее ценности. Моя коллега — HR-директор сети «Ашан» рассказывала, что на одном из собеседований соискатель спрашивал у нее, что компания делает для животных и детей-сирот. Этот вопрос не случаен: молодым людям важно работать в социально ответственной компании, которая не просто зарабатывает деньги, а помогает людям и планете. Поэтому западные, а постепенно и российские компании уделяют все большее внимание Employment Value Proposition (EVP) — ценностному предложению работодателя. Донести его до кандидатов можно с помощью социальных сетей.
— Можете привести пример?
— Мне нравится, как с EVP работают в компании Mail.ru: недавно они проводили конкурсы в социальных сетях, а по итогам выбрали амбассадоров своего бренда в вузах. Эти ребята — носители ценностей и культуры компании, они проводят в университетах мероприятия, где рассказывают о работе программистов и информационной безопасности и помогают Mail.ru привлечь потенциальных и, что немаловажно, лояльных соискателей. Ввиду приближающейся демографической ямы, когда за сотрудников будет идти серьезная конкурентная борьба, чем лояльнее они будут, тем дешевле обойдется их наем.
— Что делать, если редкий и очень нужный компании специалист не разделяет ее ценности?
— Искать дальше. (Улыбается.) Даже если мы уговорим этого сотрудника работать с нами, он не впишется в корпоративную культуру и уйдет, а мы понесем затраты на его поиск, обучение и адаптацию. Ошибка найма стоит дорого и продолжает дорожать. Кроме этого, нелояльный соискатель может навредить компании: сотрудники — ваши главные амбассадоры. Именно они ставят лайки, рассказывают, как им комфортно у вас работать, и транслируют ваши ценности. Мне нравится, как к этому относятся в компании МТС, — они считают каждого из своих сотрудников амбассадорами бренда и проводят обучение для них по работе с социальными сетями. Я всегда рекомендую предпринимателям заботиться о своей репутации — она строится годами, а рушится быстро, в том числе из-за негативных постов в социальных сетях.
— Недавно одной из обсуждаемых тем были внутренние запреты «Аэрофлота» на использование в офисе мобильных телефонов. Что думаете об этом?
— Есть поговорка: в каждой избушке свои погремушки. Запреты, на мой взгляд, — плохой способ мотивировать людей и объединить их вокруг одной цели. При этом корпоративная культура бывает разной: где-то запреты неприемлемы, а где-то, наоборот, нужны. Что касается «Аэрофлота» — это огромная компания, где работают тысячи сотрудников. А чем больше компания, тем меньше эмоциональная связь между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками, и тем оправданнее регламенты и правила — особенно если от работы этой компания зависит безопасность людей. При этом всегда остается вопрос упаковки — можно приказать, а можно периодически делать рассылку для сотрудников и рассказывать, с чем им быть аккуратнее, если они пишут о компании в социальных сетях.
— Что еще кроме схожих ценностей важно учитывать при выборе сотрудников в команду?
— В первую очередь нужно искать сотрудников под определенную задачу. Захватить рынок и развивать новое направление бизнеса по силам одним людям, а чтобы удержать клиентскую базу, нужны компетенции других. Задача руководителя — понимать, кто есть кто в коллективе, и грамотно перераспределять сотрудников. Каждая компания проходит через определенные этапы развития: вначале стадия бурного роста, стартапа — классное, но довольно хаотичное время. Уже здесь можно определить, кому из ваших сотрудников комфортно работать в таких условиях, а кому, наоборот, не хватает стабильности. После бурного роста наступает стадия стабилизации, когда процессы выстроены, а ключевые клиенты определены — первые начинают скучать, вторые — наконец-то получать удовольствие. Как только компания выходит на стадию плато, грамотные собственники запускают новый продукт или услугу и отправляют заниматься этими проектами тех, кто эффективен в стадии стартапа и вянет в рутине.
”
Работу можно сравнить с состоянием влюбленности:
когда появляется новый проект, мы увлечены им,
без сожаления вкладываем много сил и ресурсов. Со временем это проходит, мы сталкиваемся с рутиной, и влюбленность сходит на нет
— По некоторым исследованиям, 90 процентов руководителей хотя бы раз в жизни сталкиваются с синдромом эмоционального выгорания. Как с ним бороться?
— Универсального рецепта нет: у руководителей и сотрудников разные психотип и нервная система, поэтому все по-разному реагируют на одни и те же события. У одних людей даже небольшой конфликт может вызвать депрессию, тогда как других он не затронет. Работу можно сравнить с состоянием влюбленности: когда появляется новый проект, мы увлечены им, без сожаления вкладываем много сил и ресурсов. Со временем это проходит, мы сталкиваемся с рутиной, возможными конфликтами и другими сложностями, и влюбленность сходит на нет. Это абсолютно нормальный и вполне закономерный процесс.
— Некоторые коучи рекомендуют найти способ продлить так называемую «эйфорию стартапа». Считаете этот совет полезным?
— Скорее нет — постоянная жизнь на гормонах приводит к истощению организма. Я бы советовала другие методы профилактики эмоционального выгорания. Во‑первых, нужно принять, что это нормально, а во‑вторых, заниматься личностным развитием и иметь широкую палитру интересов. У людей, которые фокусируются не только на работе, занимаются спортом и другими хобби, выгорание наступает реже: если на работе сложности и кризис, остаются другие сферы жизни, где они чувствуют себя успешными. Все это достаточно простые вещи, которые, тем не менее, хорошо работают.
— Еще одна популярная рекомендация для руководителей — устраивать сотрудникам «правильные эмоциональные встряски».
— Я убеждена, что забота об эмоциональном состоянии, как ответственность за собственную жизнь, лежит на каждом человеке, а не на работодателе или коуче. Если вам хочется чувствовать себя счастливым и повысить качество жизни, нужно работать со своими теневыми сторонами — для этого не нужен руководитель, потому что вы лучше знаете, что вас встряхнет. К сожалению, многие перекладывают ответственность на других, думая, что другие будут развивать, встряхивать и развлекать. Когда я вела тренинги, порой встречала слушателей, которые сразу занимали позицию эксперта, — мол, давай, научи меня чему-то. Это неправильно: если стакан полный, в него не получится влить новую воду. Можно, конечно, попробовать, но она прольется мимо.
Сейчас я консультирую участников «Премии HR-бренд», на нее подают проекты, которые помогают решать бизнес-задачи и при этом сплотить сотрудников, создают среду, где можно научиться новому и подружиться с коллегами. Мы проводим на работе треть своей жизни, поэтому дружественные отношения с коллегами важны. Один из интересных проектов реализовала компания «Открытие». Чтобы достичь очень амбициозных финансовых показателей, ее лидеры предложили сотрудникам принять участие в заплывах на открытой воде и марафонах: оплатили подготовку, наняли тренеров, которые ставили технику бега и обучали разным видам плавания. В заплывах и марафонах приняли участие 40 процентов сотрудников — они заняли призовые места на соревнованиях, а компания перевыполнила все планы. Более того, сотрудники до сих пор тренируются вместе. Такая связка спорта и бизнеса, с одной стороны, дает отличные результаты, с другой — тоже является встряской.
— Есть мнение, что вернуть прежнюю мотивацию и энергию помогает новая сфера, поэтому в девяностые предприниматели уходили из бизнеса в политику. Это по-прежнему актуально?
— Мне сложно оценить, потому что я далека от политики, но допускаю, что это возможно. С другой стороны, такой переход можно объяснить тем, что человек был не на своем месте. Очень мало людей, кто осознанно выбирает будущую профессию и университет. Это привело к тому, что теперь нет одной профессии на всю жизнь: мы больше не думаем, что раз я педагог, то обязан сорок лет работать в школе. Молодые люди меняют по три-пять профессий за жизнь, запросто осваивая новую.
— Как работодателю в таком случае удержать сотрудника, чтобы он не ушел через пару лет?
— Нужно создавать условия. В начале моей карьеры, когда я еще снимала квартиру, мне подняли аренду. Тогда я работала в компании, которая мне нравилась по всем параметрам, кроме зарплаты — ее не хватило бы, чтобы платить за квартиру. Перед тем как идти на рынок труда, я решила поговорить со своим руководителем и спросить его — что еще я могу сделать в компании для того, чтобы зарабатывать больше? Он взял паузу на неделю, чтобы согласовать планы с генеральным директором. Оказалось, компания собиралась расширять линейку продуктов. Вместо того чтобы нанять нового тренера, часть обязанностей передали мне. В этой ситуации и я, и мой руководитель поступили правильно: он нашел способ удержать сотрудника, дал возможность развиваться и больше зарабатывать, я — выразила готовность и желание принимать большее участие в жизни компании. Считаю неправильным, когда соискатели и работники хотят, чтобы им повысили зарплату просто так — за стаж или «мне мало». Бизнес так не работает: если хочешь зарабатывать больше, нужно предложить больше.
Софья Сараева
Фотографии Егора Сачко
