Архив рубрики: Без рубрики

Надменность как маркер успеха

текст: Екатерина Вострилова
фото: Егор Сачко

Театральный композитор Владимир Раннев о том, где сегодня исполняется современная академическая музыка и как привычки времени отражаются на культурной среде

Владимир Раннев

В 2003 году окончил Консерваторию Санкт-Петербурга по классу композиции

В 2005 году — Высшую школу музыки Кельна по специальности «электронная музыка»

Музыка Раннева звучала в России, Австрии, Великобритании, Германии, США, Финляндии, Швейцарии, Японии

Автор оперы «Два акта», удостоенной премии Сергея Курехина, музыки к спектаклю «Дороги» Александринского театра и других произведений

В 90‑е в композиторской среде, как и везде, чувствовался застой. Потом случился подъем. Что сейчас происходит?
— Дыра в 90‑х была связана с тем, что конвенционально существовала мейнстримная среда: кино не снималось, в театр и на концерты люди не ходили, зато был расцвет альтернативной культуры. Кроме того, советский модус истончился. Только к середине нулевых созрело новое поколение композиторов. Потому что те, кто окончил консерваторию в конце восьмидесятых, ушли из профессии — не было ни фестивалей, ни исполнителей. Со временем все это появилось, и что симптоматично — вне академической среды. Расцвет произошел в институциях арта — на их площадках, за их деньги стала исполняться современная музыка, она стала составляющей contemporary art^*. Выставки используют современную академическую музыку, а не просят сделать, допустим, саунд-дизайн. Концерт симфонической музыки проходил в рамках Уральской биеннале, например. Академическая музыка стала частью проекта «Платформа» Кирилла Серебренникова (театральная площадка в центре современного искусства «Винзавод» под руководством знаменитого режиссера. — Ред.). Моя опера «Два акта» получила премию Сергея Курехина. Но кульминация в этой сфере, на мой взгляд, уже прошла. Проекты рушатся, пропадают.

— С чем это связано?
— Деньги. То, что могло быть в одном месте, уходит в другое. Многие бюджеты идут на так называемое патриотическое искусство либо на лояльное, проверенное, не рискованное.

— Поколение композиторов выросло, а выросла ли за ними публика?
— На первых концертах современной музыки было не так много зрителей, а теперь аншлаг, даже в провинциях. Публика воспитана, она ходит на концерты, знает имена и понимает, чего ожидать. Раньше мне казалось, что существует портрет этакого городского сумасшедшего или человека с нестандартным мышлением, который ходит на такие концерты. Сейчас я понимаю, что на них ходят студенты, люди среднего поколения, интеллигенция в возрасте. Сделать сегментированный по возрасту портрет уже сложно. Интересно, что публика различает полутона. Ведь современная классическая музыка очень разная: это могут быть традиционные инструменты, а могут быть видеоперфомансы.

«Если человек честно, внимательно и сосредоточено смотрит на реальность, то он не может находить ее привлекательной»

— Музыкальный язык развивается вслед за музыкой?
— Музыкальный язык развивается независимо от нашего желания манипулировать процессом. Это можно делать только в рамках своего творчества. Но даже про самую радикальную, бескомпромиссную музыку нельзя сказать, что она высоколобая и несъедобная. Возможно, я сильно утрирую, но современная академическая музыка стала ближе к слушателю, в отличие от музыки периода первого и второго авангарда. Это обоюдное движение, конечно, связано с языком. В современную музыку включены языки субкультур — это завоевание авангарда. С одной стороны, существуют «зацепы», которые понятны слушателю, с другой — воспитанная публика, которая не испытывает шок и неприятие. Сворачивается процесс демократизации интровертных художественных практик. К ним публика стала относиться в худшем случае равнодушно.

— Существует мнение, что сейчас лучшее время для стихов Мандельштама с его надменностью, которая якобы нас окружает. В культурной среде это заметно?
— Были времена, когда самореализация была связана с успехом. Разные люди, талантливые и не очень, вышли из нонконформисткого лагеря: кто-то из них оказался более успешными, кто-то менее, в конечном итоге конкуренция все расставила по своим местам. Одни ушли в маргинальные области субкультуры, другие добились медийного и финансового успеха. В эти времена возможность ставить спектакли, снимать кино, исполнять музыку была связана с успехом. А одним из его следствий могла быть некоторая надменность, учитывая особенности человеческого характера. Надменности не могло быть в нонконформисткие времена. Времена меняются и сейчас возникают обстоятельства, при которых есть ресурс объединения — это отношение к реальности, в которой мы существуем. Если человек честно, внимательно и сосредоточено смотрит на реальность, то он не может находить ее привлекательной. Бенефициаром этой реальности является власть. Надменность как маркер успеха, достигнутая близостью к власти, имеет обратные последствия — она отталкивает художника от культурной среды. Последний яркий пример — Владимир Кехман, который стал персоной нон-грата в культурных кругах после известных событий (имеется в виду назначение Кехмана директором новосибирской оперы после скандала с постановкой «Тангейзер». — Ред.). Надменность стала уделом людей, пригретых нехорошими обстоятельствами.

^*современное искусство

Магистр клиентской радости

текст: Екатерина Вострилова
фото: Егор Сачко

Искушенные предприниматели знают, что бизнес — та еще интеллектуальная игра. Как вовлечь в нее клиентов на Медиарегате, рассказал Максим Поташев

Анна Хлевтова,
директор Калининградского филиала МТС:

Маркетинг

— Наша компания работает с большим количеством клиентов, поэтому подобный мастер-класс оказался для нас очень полезным. Конечно, есть определенные прописные истины, о которых Максим напомнил и, кроме того, предоставил интересные реальные кейсы, которые я надеюсь использовать в дальнейшей работе. Особенно интересно было услышать о том, как выстраивать коммуникацию с клиентом, — считаю этот момент очень важным.

Максим Поташев хорошо известен по телеигре «Что? Где? Когда?». Кроме того, он топ-менеджер крупнейших российских компаний «Лаборатория Касперского» и «Росгосстрах». Сейчас он управляющий партнер консалтингового агентства «R&P Consulting», эксперт в области маркетинга, организации бизнес-процессов и клиентского сервиса. Именно об этой деятельности Максима Поташева пригласили рассказать на Медиарегате, традиционно организованной медиагруппой «Западная пресса».

Мастер-класс магистр интеллектуальной игры посвятил фундаментальным вопросам клиентского сервиса: кто такой клиент, где его взять, как с ним работать. Послушать Поташева собрались владельцы, топ-менеджеры и маркетологи калининградских компаний. Максим делал упор на теорию, щедро сдабривая ее реальными кейсами, озадачивая слушателей заданиями.

— Сегодня многие компании заявляют о клиентоориентированности. Однако не каждая компания действительно соответствует заявленным стандартам. Какие типичные ошибки допускают компании в погоне за клиентским сервисом?
— Самая большая ошибка — остановиться на заявлении. С него все начинается, и оно возникает не само по себе, а исходит из осознания руководством ее необходимости. Компания должна дозреть до настоящей клиентоориентированности и понять, до какой степени это важно. Потому что компании, являющейся монополистом на рынке или предлагающей эксклюзивный продукт, задумываться об этом надо в меньшей степени. Клиентоориентированность по-настоящему важна на жестком конкурентном рынке, где предложения разных компаний близки и по функционалу, и по цене.

После заявления должны следовать изменения в организационной структуре, где в центре бизнеса стоит клиент. Это означает, что на управленческом уровне выделено подразделение, отвечающее за работу с клиентами, и менеджер, который берет на себя ответственность за это. Важно выстроить взаимодействие этого подразделения с другими: от службы управления курьерами до IT. Должны быть разработаны специальные приложения: от классического СRM до специальных — для жалоб и пожеланий. Многое зависит от удобства общения клиента с юридической и финансовой службой компании. Не говоря уже об административных подразделениях и месте расположения офиса. Далее необходимо вовлечь всех сотрудников в этот процесс. Они должны не просто думать о нем, а искать новые идеи, направленные на улучшение качества сервиса. И не забывать контролировать реализацию стандартов качества. Для этого существует оперативная отчетность, службы тайного покупателя и так далее. Руководству компании следует постоянно держать руку на пульсе и понимать, как компания воспринимается рынком.

Виталий Багаманов,
глава Калининградского филиала «БКС Премьер»:

Маркетинг

— Определенных ожиданий у меня не было, однако было очевидно, что будет полезно и интеллектуально. Так и случилось. Мне очень понравилось, как подан материал. Академическое образование и интеллектуальный уровень спикера позволили предельно систематизировать и разложить по полочкам тему, в результате сложилась полноценная картина. Мне немного не хватило драйва, однако те кейсы, которые предлагал Максим, у меня вызвали интерес. Я отметил бы прекрасную организацию Медиарегаты, продуманность мероприятия до мелочей — от приятных бейджиков до красной дорожки и фотосессии с совой во время кофе-паузы.

— Еще одно популярное направление — партизанский маркетинг. Какие методики наиболее эффективны и популярны сегодня?
— Партизанский маркетинг — достаточно близкое к клиентскому сервису направление. Это та массовая деятельность, которая ставит клиента во главу угла, в отличие от других маркетинговых приемов, которые в основном включают рекламные инструменты. Часто реклама, которую дает компания, на самом деле не адресована клиенту. Типичный пример — ролики, удостоенные Каннских Львов. Такая реклама снимается для рекламщиков и направленна на повышение статуса в узкой профессиональной тусовке. Или призвана удовлетворить амбиции владельца компании, чтобы тот мог продемонстрировать ее друзьям соответствующего уровня, а они сказали: «Ой, как круто!» Эти люди не являются типичными клиентами компаниями, и делать что-то для них в принципе бессмысленно.

Партизанский маркетинг, или как его еще называют, «маркетинг без бюджета», в силу ограниченности ресурсов и возможностей, изначально ориентирован на то, чтобы компания запомнилась своей потенциальной целевой аудитории и они рассказали о ней своим друзьям. Важно донести информацию как можно дешевле, удивить клиента не один раз. При этом стимулируется использование современных технологий. Сегодня активно используются приемы обучения клиентов. Опыт показывает, что рубль, вложенный в обучение клиента, стоит 10 рублей, вложенных в рекламу.

— Многие компании ориентируются на определенных клиентов. Насколько это оправданно? Скажем, Apple никогда не стремился завоевать деловую аудиторию, однако потеснил когда-то лидирующий BlackBerry.
— Основная идея, заложенная Джобсом в Apple, заключается в том, что продуктами бренда максимально удобно пользоваться — iPhone стал вершиной эргономики и дизайна. Они не фокусировалась на определенной аудитории, а сделали продукт для всех: крупных бизнесменов и 14‑летних подростков. Apple не удовлетворял потребность, он создавал ее. И это очень хорошо видно на примере iPad. Когда компания создавала этот продукт, все опросы показывали, что устройство, по своему функционалу находящееся между телефоном и ноутбуком, не востребовано. Люди не понимали, зачем им еще одно устройство, если у большинства уже есть два, которые полностью удовлетворяют их потребности. Все фокус-группы показывали, что это не будет продаваться. Но у руководства компании сработала интуиция, они сумели создать не просто потребность и продукт, а рыночный стандарт.

официальные спонсоры:

Сладкий франчайзинг

текст: Екатерина Вострилова
фото: Егор Сачко

Брендирование шоколада — услуга, востребованная на корпоративном рынке. Как выйти за его границы и на чем делать упор, нашему эксперту в сфере развития бизнес-проектов Юнне Горобченко рассказывают основатели компании Chocogram Никита и Мария Мелиховы

Компания Chocogram

Победители регионального этапа Всероссийского конкурса «Молодой предприниматель России-2014» в номинации «Семейный бизнес»
Основана в 2012 году
Штат — 20 человек

Стартапы

Вы известны рынку как проект, который занимается разработкой дизайна и продажей брендированного шоколада компаниям и физическим лицам. Какое из направлений вашей деятельности является основным?

НИКИТА: У нас есть четыре направления. Первое — корпоративный шоколад. Оно занимает главное место по объему продаж. Однако здесь мы меньше чувствуем возможность креативно подойти к продукту: чаще всего следуем фирменному стилю компании. Мы выпускаем свадебный шоколад, который оформляем в стиле love story* — им угощают гостей или отправляют в качестве приглашений. Третье направление — дизайнерский шоколад: компания придумывает концепцию, разрабатывает макеты. В этом направлении мы видим будущее. Возможно, это не очевидно, но я считаю, что стабильно существовать на рынке нам помогают именно наши идеи, реализованные быстро и в срок.

МАРИЯ: Например, мы сделали шоколадку в виде военного билета и подписали ее: «Ощути вкус выполненного долга». Она тут же стала хитом, и многие наши конкуренты теперь выпускают такие же. Мы одни из первых стали делать шоколад, оформленный в стиле instagram.

НИКИТА: В скором времени мы плотнее займемся четвертым направлением — детским шоколадом. Данный продукт будет помогать детям развиваться: головоломки, пазлы, игры — все это будем использовать при разработке упаковки.

— Большинство подобных компаний развиваются в направлении 3D-печати из шоколада и цветной печати на шоколаде. Какие горизонты вы для себя видите?

МАРИЯ: К нам обращаются компании из российских городов за покупкой франшизы. Долгое время мы отказывали, так как понимали, что еще недостаточно готовы для этого. Сейчас франшиза тестируется в Рязани. После того как мы окончательно отработаем формат, выйдем на рынок франшиз. Компании из 10 крупных российских городов уже подали заявки.

НИКИТА: Кроме того, наш дизайнерский шоколад успешно продается в Москве. Недавно мы заключили контракт с администрацией Торгового центра «Европейский». Его директору приглянулась наша шоколадка с российской символикой, и мы начали продажи. Но главная наша цель сегодня — доработать и мультиплицировать формат.

— Вы не производите шоколад — занимаетесь исключительно дизайном упаковки. Не думали о своем собственном производстве?

НИКИТА: Теоретически мы можем его изготавливать самостоятельно, но понимаем, что в таком случае он будет либо вкусный и дорогой, так как мы не сможем сравняться с крупными фабриками по объему производства, либо дешевый и невкусный. Поэтому выбрали несколько европейских и российских фабрик и работаем с ними. Качество шоколада для нас очень важный элемент, мы тщательно выбираем сорта. Объемы растут, прирост заказов за первый год составил 600 %, возможно, когда-нибудь мы займемся производством.

Мария и Никита Мелиховы, Юнна Горобченко

— У вас высокий рост продаж и уже много именитых корпоративных клиентов. На ваш взгляд, в чем ваше преимущество?

НИКИТА: Наверное, прежде всего в том, что мы местная компания. В Калининграде нашими конкурентами являются в основном представители московских рекламных агентств. Они предлагают ждать шоколад около месяца, так как им приходится везти его из Москвы. Наши сроки — от двух дней. К тому же у нас можно забирать большие партии частями, тогда компания получает свежий шоколад. В направлении России мы могли бы развиваться быстрее, но это не всегда возможно из-за законодательства. Например, недавно к нам обратился «Ашан» с пробным заказом в 7 000 наборов, с последующим сотрудничеством. Но мы просто не смогли вывезти шоколад за пределы области. Шоколад упакован, в нашем случае продукт произведен на территории Калининградской области, которая является особой экономической зоной, и, чтобы вывести шоколад, надо собрать целый пакет документов, который сильно отразится на стоимости. Чтобы использовать плюсы особой экономической зоны, нужны другие объемы.

— Каковы ваши конкурентные преимущества за пределами калининградского рынка на территории России?

МАРИЯ: Если кратко, то это сроки, качество и цена. Мы не думаем, что будем иметь большой успех в сегменте B2B в России — там рынок поделен. Будем делать упор на работу в потребительском сегменте и развивать направление дизайнерского шоколада. У нас это хорошо получается — быстро реализовывать оригинальные идеи.

НИКИТА: Я придерживаюсь развития через партизанский маркетинг, в том числе интернет. Мы запускали несколько акций в социальных сетях и имели большой успех. Информировать клиентов для нас очень важно, многие наши идеи копируются, но если мы займемся информационным полем, то все может измениться.

— Рынок «шоколадного» маркетинга достаточно развит и понятен, входной барьер невысокий, а это обычно сильно повышает риск развития конкуренции. Зная эту специфику, какую компетенцию вы считаете ключевой?

НИКИТА: Творческий подход и слаженная работа на всех этапах — от работы с клиентом до самого конца производства. Как бы банально ни звучало, но именно творческой составляющей не хватает нашим конкурентам, чтобы помимо брендированного шоколада предложить продукт для корпоративных мероприятий и в качестве подарков коллегам. Мы выходим за рамки стандартного продукта и предлагаем клиентам нечто большее, чем просто упаковку, — мы наполняем корпоративные мероприятия дополнительной идеей — от розыгрышей до тематических вечеров, и все это через оформление упаковки шоколада. И это очень ценится.

^*история любви

Когда закончится кризис-2014

иллюстрации: Маргарита Миронова, Анастасия Айрапетянц

Кто мы?

Олег Пономарев проанализировал как положительные, так и отрицательные факторы текущей экономической ситуации и сделал вывод, что больше всего бизнесу сейчас вредит коллективный пессимизм

Авторская колонка

Непрерывный диалог в обществе о текущем кризисе носит в значительной степени импульсивный характер и связан преимущественно с волатильностью финансовых индикаторов. В то же время очевидно, что существует значительная потребность в различных аналитических работах регионального уровня, описывающих контуры новой экономической реальности.

В развитых экономиках роль модератора такого диалога выполняют авторитетные экономисты, использующие организации и механизмы, связывающие власть, науку и бизнес. Площадками такого типа в ЕС традиционно являются как союзы предпринимателей, так и структуры ТПП, в которые инкорпорированы бизнес-школы. В Калининградской области, как и во всей стране, эти три института продолжают жить автономно. Власть занимается силовым госуправлением, бизнес занимается делом, наука занимается обучением и разными вещами в себе. Современные лебедь, рак и щука тянут возок экономики с переменным успехом, что и понятно, принимая во внимание всю сложность современного хозяйства. Новый кризис поднимает старые и новые вопросы. Однако подобно тому, как война ведется ради условий послевоенного мира, так и кризис волнует общество, прежде всего, с точки зрения перспектив будущего подъема.

Сначала о плохом. Итак, есть очевидные факты из новейшей истории (2014 года), которые уже позволяют дать ряд оценок. Во‑первых, кризис точно есть — и в статистике, и в умах. Во‑вторых, он сугубо национальный. В‑третьих, он был вызван внешними факторами, то есть триггером кризиса выступило присоединение Крыма, но так или иначе, предпосылки его возникновения связаны с российской внешней политикой и международной конкуренцией. В‑четвертых, симптомы кризиса объективны, и его предпосылки прямо связаны со сложившейся за годы бурного экономического роста нулевых структурой российской экономики. В этом смысле кризис носит системный характер и не может быть отменен в приказном порядке. В‑пятых, вновь приходится констатировать запоздалые реактивные действия экономических властей, напоминающие известное выражение: «получилось как всегда». Здесь и «русские валютные горки», и текущая запретительная ставка кредита, и отсутствие действенных механизмов компенсации факторов кризиса.

Увы, похоже, что наши финансовые власти хорошо усвоили только уроки монетаризма, по лекалам которого в кризис традиционно секвестируется социалка, а все либеральные темы о поддержке бизнеса, похоже, относятся только к господрядчикам. В‑шестых, в силу своей инерционности проявления кризиса всегда запаздывают. В текущем кризисе девальвация запустила инфляцию, которая в свою очередь привела к сжатию потребления. И власть, и россияне должны были сократить спрос еще в прошлом году, но серьезно экономить начали только в 2015 году. При этом сжатие потребления происходит выборочно и в основном в верхних сегментах. Поэтому логичным выглядит падение импорта на 35 %. В‑седьмых, кризис может мультиплицироваться и запустить движение по спирали вниз еще на один виток, как было в 2009 году. Таковы реалии и риски.

Кто мы?

Теперь о хорошем. В целом могло быть гораздо хуже. Власть продемонстрировала выдающуюся стойкость к внешним угрозам и бюджетную осторожность. Несмотря на санкции и «падучесть» малых банков, в целом финансовый рынок достаточно устойчив. Безработица стабильна на уровне 5,9 %, а зарплата даже растет. Закрываются многие магазины и рестораны, но этот тревожный тренд не заметен в цифрах официальной статистики, которая живет большими цифрами больших организаций. Текущие минус 4 % все больше напоминают глубокую коррекцию. Нет ни громких дефолтов, ни массовых банкротств. Больше половины граждан вообще уверены, что в стране все нормально. Крупные отечественные и международные игроки это видят и ведут себя соответственно. Такая фаза, скорее, соответствует стабилизации и напоминает «дно кризиса».

Почему это стало возможным? Я думаю, что это прямое следствие врожденной живучести российской власти и бизнеса. Советская закалка и двадцать лет кризисов не могли не развить выдающиеся способности к адаптации. Вся страна привыкла мобилизовываться и ополчаться, а новые реалии только добавили этим способностям рыночной гибкости.

Теперь о главном. Одно дело — сохранение достигнутого уровня, а совсем другое — создание нового роста. Все предыдущие годы у нашей экономики были всего два основных драйвера роста. Это первичный рост государственных расходов и формирование рынка потребления за счет монетизации спроса. В настоящий момент оба этих механизма достигли лимита своих возможностей. Многое указывает на то, что недорогая нефть надолго, а как следствие, госрасходы расти тоже не будут. Значит, восстановление экономического роста возможно только за счет иных источников. Каких?

В развитых странах вклад малого и среднего бизнеса в ВВП более 50 %, а у нас едва ли 20 %. Вот он, главный резерв устойчивого экономического роста вне зависимости от изменчивой международной конъюнктуры. Вот где расширение предложения через рост промышленного производства и, как следствие, сектора услуг. Новые рабочие места, налоги и рост заработных плат.

Но, к сожалению, сегодня наши предприниматели в большинстве своем полны пессимизма. Падает спрос, бизнес традиционно кошмарят, и вообще «чуйка» подсказывает, что нас ждет стагнация, а точнее, стагфляция, то есть ползучий латентный кризис. Это коллективное бессознательное и есть важнейший опережающий индикатор предпринимательской уверенности, от которого напрямую зависит будущее экономики. Все потому, что предпринимательская уверенность прямо пропорциональна аппетиту к риску и обратно пропорциональна чемоданному настроению (чемодан-вокзал-оффшор). И это при том, что вроде бы в некоторых секторах кризис создает новые возможности вроде модного импортозамещения.

Почему же не верят в скорое экономическое чудо даже успешные предприниматели? Собственники нового типа хоть и молчат, но прекрасно понимают, что без реального разворота общества и власти в сторону бизнеса и создания стабильного и долгосрочного инвестиционного климата нового подъема не будет. Климат, в котором новости экономики станут главными новостями и главными победами. Климат, в котором длинные национальные ресурсы доступны предпринимателям от мала до велика. Климат, в котором хочется и не страшно создавать новое инновационным людям. Я бы сказал, что нам, калининградцам, нужен «польский» деловой климат. И только тогда новые инвестиции положат конец кризису-2014 и запустят новую волну подъема!

10 лет

Тема номера

Стефано Влахович

НАЗВАНИЕ: Группа компаний «Продукты Питания»
ГОД ОСНОВАНИЯ: 1998
3 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПЛОЩАДКИ: «Продукты Питания», «Гусевский консервный комбинат», птицефабрика «Балтптицепром»
КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ: 2 200

Тема номера

Аудрюс Каладжинскас

НАЗВАНИЕ: «Калининградский Деликатес»
ГОД ОСНОВАНИЯ: 1997
СУММА ИНВЕСТИЦИЙ: 27 миллионов евро
КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ: 500, сейчас занято 200
ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА: Мощность завода 2500 тонн колбасных изделий в месяц. Сегодня выпускаем около 600 тонн в месяц
КОЛИЧЕСТВО УПЛАЧЕННЫХ НАЛОГОВ: 30-35 миллионов рублей в год (без НДС)

Как бы вы сегодня сформулировали инвестиционную привлекательность Калининградской области?
В первую очередь, это возможность работать на большом рынке России и пока существующие таможенные и налоговые преференции. По моде жанра, мы являемся резидентом ОЭЗ.

А непривлекательность?
Прямые инвестиции стали очень рискованными. Таможенные преференции давали нам преимущество в 15 % перед производителями из России. Сегодня ситуация выглядит противоположным образом. Если вернуться к естественному экономическому балансу, то инвестировать в Калининградскую область весьма привлекательно.

Оправдались ли ваши инвестиции?
Мы инвестировали в три этапа. Первые инвестиции были сделаны в 1997 году — в завод по производству колбасных изделий и консервов. Консервное производство себя не оправдало, было принято решение реконструировать цех в колбасный, — сделана вторая инвестиция. Мы инвестировали в третий раз в новое оборудование, чтобы создать самый современный завод в России по производству высококачественной сыровяленой продукции и увеличили мощность в три раза. Реконструкция была закончена в декабре 2013 года, а в январе 2014 года — введено эмбарго, и мы остались без сырья. Таким образом, эта инвестиция до сих пор не работает.

Чему вас научили последние 10 лет в бизнесе?
Если нельзя, но очень хочется, то можно. Но не в смысле той шутки… У многих менеджеров есть плохая черта: когда они сталкиваются с проблемой, они ищут не пути ее решения, а причины ей не заниматься. Для бизнеса это катастрофа. Если захотеть, можно многое преодолеть.

Самое перспективное направление. Ваши ближайшие планы?
Если рассуждать глобально, то перспективнее всего сегодня заниматься разработкой таблеток, которые в будущем заменят человеку пищу. Но пока люди хотят наслаждаться едой, мы стараемся совершенствовать вкус нашей продукции.

Какую историю вы бы рассказали в качестве иллюстрации вашей деятельности в России и в Калининградской области?
В последнее время заметно уменьшилось количество проверок и другой бюрократии. Получилось, как со службой ГАИ, которая в течение одной поездки в Литву останавливала меня 5-6 раз. Сейчас это случается крайне редко. Радость этих встреч исчезла.

Насколько сильно вам помогает Ассоциация иностранных инвесторов?
Там собрались друзья по несчастью, или по счастью, но однозначно, люди со здоровой порцией авантюризма. Ассоциация — прекрасное место, где можно поделиться опытом.

Тема номера

Владимир Романько

НАЗВАНИЕ: Судоходная компания «Речдан» (экспедирование грузов в порту, морские контейнерные перевозки, услуги таможенного представителя)
ГОД ОСНОВАНИЯ: 1991
СУММА ИНВЕСТИЦИЙ: 200 тысяч долларов (в 1991 году)
КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ: 52
КОЛИЧЕСТВО УПЛАЧЕННЫХ НАЛОГОВ: 54 млн 785 тыс. рублей
ИЗ&NBSP;НИХ В&NBSP;ФЕДЕРАЛЬНЫЙ БЮДЖЕТ: 26 млн 786 тыс. рублей (2014 год)

Как бы вы сегодня сформулировали инвестиционную привлекательность или непривлекательность Калининградской области?
Некоторые представители большого бизнеса называют наш регион «медвежьим углом». Сегодня Калининградская область малопривлекательна для инвестиций, несмотря на, казалось бы, уникальное геополитическое положение: от основного хаба в Москве нас отделяют Литва и Белоруссия со своими завышенными железнодорожными тарифами, и один из серьезных факторов — высокие административные барьеры.

Оправдались ли ваши инвестиции?
Да. Тем более, если говорить про инвестиции в людей, коллектив, саму работу, знания, опыт, наших постоянных клиентов.

Чему вас научили последние 10 лет в бизнесе?
Трудолюбию — ему мы обязаны всем, что имеем. Изменениям — что бы ни происходило, компания и мы сами должны меняться, учитывая динамику окружающей среды. Как в эстафете — бежишь, и, если сошел с дистанции водички попить, все, привет, ты уже никого никогда не догонишь. Командной работе — она позволяет выходить из любого пике.

Самое перспективное направление?
Сейчас недопустимы ошибки в инвестировании. Поэтому мы следуем оборонительной стратегии. Задача такова: в условиях максимальной неопределенности получить хоть какую-то определенность. В планах сохранить свою крепость, клиентскую базу и улучшать эффективность предоставляемых услуг. Делать некие чудеса по сервису.

Какую байку или анекдот вы бы рассказали в качестве иллюстрации вашей деятельности в России и в Калининградской области?
Наша жизнь очень стала напоминать басни Крылова. «Лебедь, рак и щука» — ассоциация с нашим бизнес-сообществом. Кем мы должны быть: туристической зоной, транспортным узлом или опять же «медвежьим углом»? Кажется, ответ на этот вопрос ищут и в правительстве.

Что бы вы сказали потенциальному инвестору, который захотел бы инвестировать в Калининградской области?
Нужно найти добросовестного партнера, которому можно довериться. Зная местную среду, он будет очень полезен в преодолении всякого рода бюрократических препятствий и поспособствует максимально скорому воплощению проекта в жизнь. Проще говоря, адаптирует пожелания по инвестициям к той системе, в которой мы находимся.

Что вам дает членство в Ассоциации иностранных инвесторов?
Общение, знание проблем и потребностей бизнеса, что, соответственно, дает возможности искать и предлагать решения. Также мне бы хотелось в год десятилетия Ассоциации пожелать всем ее членам — замечательным компаниям — попутного ветра и семь футов под килем.

Юозас Бержонскис

НАЗВАНИЕ: «Вичюнай-Русь»
ГОД ОСНОВАНИЯ: 2002
СУММА ИНВЕСТИЦИЙ: более 2 миллиардов рублей
КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ: 1500
ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА: 72 500 тонн (2014 год)
68 км — протяженность колонны фур, загруженных таким количеством продукции
КОЛИЧЕСТВО УПЛАЧЕННЫХ НАЛОГОВ: около 661 млн за 2014 год 2928213 тыс. руб. за весь период деятельности

Как бы вы сегодня сформулировали инвестиционную привлекательность Калининградской области?
Самая большая привлекательность Калининградской области на данный момент — это режим ОЭЗ. Он позволяет нам выдерживать конкуренцию с производителями «большой России», которым не надо далеко возить продукцию, проезжать две-три границы, стоять в очередях. Через десять месяцев ОЭЗ не станет.

А непривлекательность?
Непонятные правила игры. Пока непонятно, как будет все работать после апреля 2016 года. Говорили о том, что государство выделит определенную сумму на субсидии, но, насколько мне известно, эти деньги в бюджет не заложены. Еще одна трудность — очереди на границах.

Оправдались ли ваши инвестиции?
Компания постоянно инвестирует, и пока дать точный ответ на этот вопрос невозможно. Мы запустили маленький завод в 2002 году, быстро развивались и вкладывали прибыль в модернизацию. В прошлом году инвестировали 3 миллиона евро, чтобы поставить линию производства снежного краба «по-японски». В этом году установлена новая формовочная линия.

Чему вас научили последние 10 лет в бизнесе?
В бизнесе всегда имеются риски, которые невозможно предугадать. Не учитывая событий прошлого года, 2008 год оказался наиболее непредсказуемым для предприятия. В начале года производство было полностью загружено, даже в несезонные летние месяцы мы шли на рекордные показатели, и все так скоропостижно сжалось — потребительская активность, спрос.

Самое перспективное направление. Ваши ближайшие планы?
Самое перспективное направление — традиционно крабовые палочки. Надеюсь, мы когда-нибудь догоним японцев в производстве этого вида продукции.

Что бы вы сказали потенциальному инвестору, который захотел бы инвестировать в Калининградской области?
Сейчас я бы сказал: «Подожди, когда появится ясность». Когда мы инвестировали, нам было понятно, по каким правилам работать. Сейчас нет обратного пути, мы не уйдем, мы в ответе за наших сотрудников. Возможно, будет труднее развиваться и расти, но все будет ясно позднее.

Как вам помогает ассоциация иностранных инвесторов?
Один в поле не воин, нам нужно делиться информацией и опытом. Когда есть какая-то общая организация, гораздо проще поднять вопрос, пригласить представителей власти, чтобы они разъяснили свои намерения и решения. Вместе проще пережить любые кризисы.

Тема номера

Андре Келлер

НАЗВАНИЕ: ООО «Лэндис Трэйдинг Калининград»
ГОД ОСНОВАНИЯ: 1999
СУММА ИНВЕСТИЦИЙ: 25 миллионов долларов
КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ: 30
КАПИТАЛИЗАЦИЯ: 25 миллионов долларов
КОЛИЧЕСТВО УПЛАЧЕННЫХ НАЛОГОВ: за 2014 год — 4,8 миллиона рублей

Как бы вы сегодня сформулировали инвестиционную привлекательность Калининградской области?
Калининградская область — самый близкий к Центральной и Западной Европе российский регион, в котором накоплен значительный опыт сотрудничества российского бизнеса с европейскими партнерами. Калининградцы уже привыкли работать с учетом стандартов ЕС. Здесь почти столичный уровень развития ритейла и сферы услуг, неплохое состояние транспортной инфраструктуры и мягкая зима. Калининград для бизнесменов из стран Евросоюза, без преувеличения, — самые близкие и доступные ворота на огромный и перспективный российский рынок.

А непривлекательность?
Во‑первых, избыточный уровень отчетности, согласований и прочих административных процедур, смысл которых иностранным инвесторам далеко не всегда понятен. Во‑вторых, визовый режим. В Евросоюзе границ нет! И наконец, в‑третьих, это специфика местного рынка труда. Недостаточное знание иностранных языков заставляет руководителя учить русский. Что для иностранца в России никогда не было простым и быстрым делом.

Оправдались ли ваши инвестиции?
Оправдываются обычно надежды и ожидания, а также опоздавшие на работу сотрудники. Инвестиции должны окупаться. Ведь главная цель любого бизнеса — это прибыль. Экономический спад и неблагоприятные условия, как и дождь, не могут длиться вечно.

Чему вас научили последние 10 лет в бизнесе?
В бизнесе, даже самом устойчивом и налаженном, как и в жизни, возможно все. Проблемы могут возникнуть внезапно, буквально на пустом месте. Поэтому расслабляться, почивать на лаврах нельзя. Всегда надо быть готовым к активным действиям, особенно в условиях форс-мажора.

Какую байку или анекдот вы бы рассказали в качестве иллюстрации вашей деятельности в России и Калининградской области?
Не все золото, что блестит! Даже наоборот: чаще всего на солнце блестит вовсе не золото, а никому не нужное битое стекло. А то, что не имеет внешней яркости и оттого не привлекает внимания большинства, может оказаться по-настоящему ценным.

Что бы вы сказали потенциальному инвестору, который захотел инвестировать в Калининградскую область?
Любой проект, возникший в вашей голове, должен получить оценку экспертов, пройти обязательную стадию комплексного анализа и коллективного обсуждения. Это позволит избежать напрасных расходов и неизбежного в таких случаях разочарования. После того как бизнес-план приобретет конкретные черты, его надо проверить на соответствие местному законодательству и согласовать с органами власти. Ну а в остальном, как говорится, кто не рискует, тот не пьет шампанское. Главное, сохранить к моменту, когда появится повод, силы и желание отметить успех!

Тема номера

Виталий Шипов

НАЗВАНИЕ: ООО «АВТОТОР Холдинг»
ГОД ОСНОВАНИЯ: 1994
СУММА ИНВЕСТИЦИЙ (С МОМЕНТА ОСНОВАНИЯ): более 17 млрд рублей
КОЛИЧЕСТВО РАБОЧИХ МЕСТ: около 4 000 человек
ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА ТОВАРНОЙ ПРОДУКЦИИ: 210 млрд рублей, 150 — 250 тысяч автомобилей в год
ЕЖЕГОДНЫЙ ОБЪЕМ ПЕРЕЧИСЛЯЕМЫХ НАЛОГОВ: около 36 млрд рублей

Как бы вы сегодня оценили инвестиционную привлекательность Калининградской области?
Объективные факторы очень высоки, для субъективных факторов есть возможность развития. Тенденции последнего времени позитивны. Простой пример: не было бы условий, никогда в Калининградской области не возникло бы автомобильное производство. Конечно, все непросто. Проект несколько раз находился на грани краха.

Самое перспективное направление, ближайшие планы?
Сейчас, невзирая на санкции, мы не ставим точку и не просто не уходим с рынка, мы сохраняем курс на развитие. Новый проект создания кластера полнопрофильных автомобильных производств в Калининградской области будет реализован.

Чему вас научили последние 10 лет в бизнесе?
Работать надо. С неба просто так ничего не падает. Любой успех — это результат большого труда. Причем чем хуже условия, тем больше труда нужно для успеха.

Российский инвестор отличается от иностранного?
Специфика менталитета инвестора выражена почти всегда. Мы очень хорошо видим такие различия при совместной реализации проектов по производству одной и той же продукции — автомобилей, — но с партнерами из разных стран: Германии, Кореи, США. Тем не менее при всех особенностях и различиях в национальностях инвесторов у всех есть совершенно одинаковые подходы в главном — возврат вложенных инвестиций. Лучше — возврат плюс доход.

Что бы вы сказали потенциальному инвестору, который захотел бы инвестировать в Калининградской области?
Замечательный регион, но на Бога надейся, да сам не плошай!

Что вам дает членство в Ассоциации иностранных инвесторов?
Она осуществляет информационный мониторинг ресурсов, необходимых для инвестиционной деятельности иностранных инвесторов. Формирует проблемное поле и варианты решения проблем. Является субъектом взаимоотношений с органами власти и инструментом обратной связи. Предоставляет возможность прямого участия в совершенствовании законодательной базы, связанной с инвестиционной деятельностью, возможность обмена опытом, использования лучших практик, обучения и повышения квалификации. Позволяет использовать организационные формы применения интеллектуального потенциала для решения прикладных вопросов. Создает комфортную среду общения и выживания. Успешность того или иного дела в первую очередь зависит от руководителя, первого лица. В данном случае Ассоциации повезло. Иначе и не проработала бы она этих десяти лет, принеся, безусловно, большую пользу, с чем я и поздравляю и Ассоциацию, и всех ее членов.