Управление изменениями — сложно, но возможно. Как ими руководить в режиме, отличном от «надо это как-то сделать», рассказывает Олег Алферов

Авторская колонка

За последние полвека на тему управления изменениями написано немало книг, разработаны методики, модели и подходы, но проблема по-прежнему остается актуальной. Этому есть две причины. Первая — глобальные трансформационные изменения в мире. Глобализация и бурное развитие технологий оставили в прошлом времена, когда стабильность внешнего окружения позволяла нам в течение долгого времени жить по сложившимся устоям, мало изменяемым моделям и алгоритмам. Вторая причина заключается в неспособности самого субъекта, будь то организация или индивид, грамотно планировать изменения и успешно достигать намеченного. Но даже если намеченное и достигается, то неизбежно возникает проблема того, как удержать полученное новое состояние и не откатиться назад к тому, что было.
     Управление изменениями является актуальным как для организаций, так и для каждого отдельного человека. Разница в подходах незначительная, но она есть. В организации мы вынуждены менять и системы, и людей, которые должны будут поддерживать новые системы. В личной жизни первого уровня нет, но второй уровень — менять самого себя — очень непростой, мы постоянно сталкиваемся с вызовами. Давайте разберем суть управления изменениями в организационных структурах.
     За много лет работы с бизнесом я убедился, что практически все компании признают необходимость изменений. Побудительные причины могут быть разными: внутренняя несогласованность в организации, низкая эффективность текущих процессов, давление со стороны конкурентов, экономические, политические, демографические и прочие факторы. Однако, понимая необходимость и важность изменений, руководство компании часто не выделяет это в отдельный важный проект с четко прописанной целью, проработанным планом, этапами и промежуточными результатами, привязанными к конкретным календарным датам. Вместо этого запускается режим «надо это как-то сделать», который характеризуется размытостью сроков, отсутствием расчета требуемых ресурсов и постоянно дополняемой и видоизменяемой целью, что ведет к «раздуванию» объема работ и потере фокуса на конечный результат. Изменения в организации становятся процессом, который имеет начало, но не имеет конца. Сроки сдвигаются, дополнения и улучшения «замыливают» видение. Сотрудники испытывают дополнительную нагрузку и, видя много движения при отсутствии конечного результата, теряют веру в «светлое будущее» и перестают поддерживать нововведение, а то и просто ему сопротивляются.
     Любая организация как система стремится к стабильности. Сама эта стабильность обеспечивается тем, что все стандартные повторяющиеся процедуры описываются и автоматизируются. Таким образом, система повышает свою эффективность — один раз определенный и зафиксированный процесс не позволяет выполнять каждую конкретную работу по-разному. Есть регламент, и ему нужно следовать. Путем стандартизации мы снижаем вероятность ошибок. Компания стандартизирует как сами рабочие процессы, так и квалификационные требования к сотрудникам. Но как только мы все прописали и внедрили в работу — система начинает бороться с изменениями. Ведь сама суть формализации процессов — не допускать отклонений от установленных алгоритмов. Это объясняет тот факт, почему в крупных, хорошо структурированных, формализованных и отлаженных организациях проекты изменений терпят крах. Сила покоя — великая сила. И мы слышим со всех сторон: «Лучшее — враг хорошего», «Не гони волну», «У меня это в должностных не написано». А изменение — это вызов, риск, неопределенность и угроза пусть не идеальной, но все-таки стабильности. И не важно, что сам проект изменений появился в организации именно потому, что система хоть и стабильна, но более не продуктивна, и ее пора поменять.
     Есть еще один важный аспект, который часто не учитывается руководством компании при реализации изменений, — сопротивление персонала. Формы такого сопротивления могут быть явные, как, например, апелляция к сложности задачи и ее непониманию, саботаж, протесты. Противодействие может носить неявный характер и выражаться в создании технических сбоев, затруднений в получении информации, ссылках на трудности, критике нововведений, углублении в частности, затягивании времени. Возможно также образование фракций, интриги, «итальянской забастовки». При этом причины сопротивления могут быть разные, и нужно выяснить, что именно толкает людей к противодействию. Личные интересы, влияние окружения, нежелание покидать зону комфорта, предыдущий неудачный опыт, усталость от бесконечных изменений, которые раньше ничем не заканчивались? Порой люди полагают, что согласиться с изменениями — значит признать неправильными прежние действия и обесценить прежние успехи. Некоторые сотрудники боятся, что не смогут освоить новые навыки и линии поведения. Отсутствие доверия — одна из главных причин сопротивления сотрудников в компании. Люди не понимают последствий и опасаются, что могут потерять больше, чем получат.

     Проблемы понятны. А что делать, чтобы изменения были успешными?
     Любое изменение следует рассматривать как отдельный проект, который имеет четко установленную цель и протекает в пять этапов: инициация, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, завершение.
     Критически важным является этап инициации. Здесь необходимо внимательно изучить и оценить суть текущей проблемы и ее возможные решения. Да-да, именно решения — различные варианты того, как можно добиться желаемого. Нужно посмотреть, какие есть альтернативы в достижении цели. Часто мы увлекаемся первой же идеей, которая кажется нам очевидной и которая нам нравится, но практика показывает, что во многих случаях существуют иные решения, которые либо проще, либо дешевле, либо эффективнее, но мы их просто не заметили, так как были «унесены» первой идеей.
     Не менее важно оценить возможное сопротивление людей и его причины. На этапе инициации нужно вызвать у сотрудников недовольство текущей ситуацией. Человек не будет меняться, пока не попадет в зону дискомфорта. Часто для того, чтобы сдвинуть людей в нужном направлении, требуется искусственно создать им дискомфорт. Как это сделать? Есть много способов, и творчеству здесь нет предела. Я в этом каждый раз убеждаюсь на тренингах, когда слушатели выполняют задание — предложить яркое и запоминающееся событие, которое побудит сотрудников двигаться в нужном направлении. Но, создавая дискомфорт, мы должны уже иметь вариант решения. В состоянии стресса человек внушаем. Человеческая сущность не любит дискомфорта, поэтому, создавая его, мы должны показать ясное и захватывающее описание желаемого состояния дел в будущем. На короткое время это должно сработать, но, чтобы вовлеченность людей и их вера в светлое будущее поддерживалась на протяжении всего переходного периода, важно через определенные промежутки времени информировать их, где мы уже находимся и какие промежуточные результаты были достигнуты. Здесь действует «золотое правило» проектного управления: «Каждый день — маленькая победа!». Казалось бы, это очевидно и просто, но в реальности лишь немногие организации практикуют такой подход.
     Проект изменений в организации наверняка будет неудачным, если не был подготовлен план и не была создана кросс-функциональная команда, несущая ответственность за реализацию проекта. Но и хороший план ровным счетом ничего не значит, если не обеспечен регулярный контроль его исполнения и «подстройка» под меняющееся окружение в ходе реализации. Статистика говорит, что в 60 % проектов изменений контролю уделяется недостаточно внимания. План существует сам по себе, а реальная деятельность идет сама по себе.
     Если все получилось и мы сумели реализовать задуманное, достигнув цели, то рано успокаиваться. Мы должны помнить, что у состояния прошлой стабильности есть «эффект памяти» и система стремится вернуться в исходное состояние. Поэтому устанавливаются новые нормы. Следование старым нормам наказывается, а новым нормам — вознаграждается.
     Вероятность того, что задуманные изменения будут успешными, напрямую зависит от степени неудовлетворенности существующим положением, четко сформулированной цели перемен и первых результативных шагов для достижения цели. Важно пропагандировать новое видение и наделить сотрудников полномочиями для участия в преобразованиях.

иллюстрации: Маргарита Миронова