Архив рубрики: Без рубрики

Сотрудники – амбассадоры

Консультант «Премии HR-бренд» Елена Лондарь о способах укрепить команду и о том, как бороться с эмоциональным выгоранием»

— Предприниматели сейчас активно обсуждают опыт таких корпораций, как Google, где можно приносить на работу домашних животных, если они никому не мешают, и все чаще приглашают специалистов для проведения тренингов и тимбилдингов. С чем связан такой интерес к корпоративной культуре?
— Запрос на различные тренинги, который действительно вырос в последнее время, можно объяснить стремлением собственников создать и укрепить ценности компании. По исследованиям HeadHunter, для соискателей, особенно поколения Y и Z, бренд работодателя важен наравне с уровнем дохода и наличием доступа к технологическим ресурсам. Если мы говорим о соискателях дефицитных профессий, которые могут выбирать, куда им идти, то перед тем, как откликнуться на вакансию, они гуглят отзывы о компании, смотрят видеоролики в социальных сетях и ищут информацию по хэштегам, чтобы убедиться, что им близки ее ценности. Моя коллега — HR-директор сети «Ашан» рассказывала, что на одном из собеседований соискатель спрашивал у нее, что компания делает для животных и детей-сирот. Этот вопрос не случаен: молодым людям важно работать в социально ответственной компании, которая не просто зарабатывает деньги, а помогает людям и планете. Поэтому западные, а постепенно и российские компании уделяют все большее внимание Employment Value Proposition (EVP) — ценностному предложению работодателя. Донести его до кандидатов можно с помощью социальных сетей.

— Можете привести пример?
— Мне нравится, как с EVP работают в компании Mail.ru: недавно они проводили конкурсы в социальных сетях, а по итогам выбрали амбассадоров своего бренда в вузах. Эти ребята — носители ценностей и культуры компании, они проводят в университетах мероприятия, где рассказывают о работе программистов и информационной безопасности и помогают Mail.ru привлечь потенциальных и, что немаловажно, лояльных соискателей. Ввиду приближающейся демографической ямы, когда за сотрудников будет идти серьезная конкурентная борьба, чем лояльнее они будут, тем дешевле обойдется их наем.

— Что делать, если редкий и очень нужный компании специалист не разделяет ее ценности?
— Искать дальше. (Улыбается.) Даже если мы уговорим этого сотрудника работать с нами, он не впишется в корпоративную культуру и уйдет, а мы понесем затраты на его поиск, обучение и адаптацию. Ошибка найма стоит дорого и продолжает дорожать. Кроме этого, нелояльный соискатель может навредить компании: сотрудники — ваши главные амбассадоры. Именно они ставят лайки, рассказывают, как им комфортно у вас работать, и транслируют ваши ценности. Мне нравится, как к этому относятся в компании МТС, — они считают каждого из своих сотрудников амбассадорами бренда и проводят обучение для них по работе с социальными сетями. Я всегда рекомендую предпринимателям заботиться о своей репутации — она строится годами, а рушится быстро, в том числе из-за негативных постов в социальных сетях.

— Недавно одной из обсуждаемых тем были внутренние запреты «Аэрофлота» на использование в офисе мобильных телефонов. Что думаете об этом?
— Есть поговорка: в каждой избушке свои погремушки. Запреты, на мой взгляд, — плохой способ мотивировать людей и объединить их вокруг одной цели. При этом корпоративная культура бывает разной: где-то запреты неприемлемы, а где-то, наоборот, нужны. Что касается «Аэрофлота» — это огромная компания, где работают тысячи сотрудников. А чем больше компания, тем меньше эмоциональная связь между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками, и тем оправданнее регламенты и правила — особенно если от работы этой компания зависит безопасность людей. При этом всегда остается вопрос упаковки — можно приказать, а можно периодически делать рассылку для сотрудников и рассказывать, с чем им быть аккуратнее, если они пишут о компании в социальных сетях.

— Что еще кроме схожих ценностей важно учитывать при выборе сотрудников в команду?
— В первую очередь нужно искать сотрудников под определенную задачу. Захватить рынок и развивать новое направление бизнеса по силам одним людям, а чтобы удержать клиентскую базу, нужны компетенции других. Задача руководителя — понимать, кто есть кто в коллективе, и грамотно перераспределять сотрудников. Каждая компания проходит через определенные этапы развития: вначале стадия бурного роста, стартапа — классное, но довольно хаотичное время. Уже здесь можно определить, кому из ваших сотрудников комфортно работать в таких условиях, а кому, наоборот, не хватает стабильности. После бурного роста наступает стадия стабилизации, когда процессы выстроены, а ключевые клиенты определены — первые начинают скучать, вторые — наконец-то получать удовольствие. Как только компания выходит на стадию плато, грамотные собственники запускают новый продукт или услугу и отправляют заниматься этими проектами тех, кто эффективен в стадии стартапа и вянет в рутине.

”
Работу можно сравнить с состоянием влюбленности:
когда появляется новый проект, мы увлечены им,
без сожаления вкладываем много сил и ресурсов. Со временем это проходит, мы сталкиваемся с рутиной, и влюбленность сходит на нет

— По некоторым исследованиям, 90 процентов руководителей хотя бы раз в жизни сталкиваются с синдромом эмоционального выгорания. Как с ним бороться?
— Универсального рецепта нет: у руководителей и сотрудников разные психотип и нервная система, поэтому все по-разному реагируют на одни и те же события. У одних людей даже небольшой конфликт может вызвать депрессию, тогда как других он не затронет. Работу можно сравнить с состоянием влюбленности: когда появляется новый проект, мы увлечены им, без сожаления вкладываем много сил и ресурсов. Со временем это проходит, мы сталкиваемся с рутиной, возможными конфликтами и другими сложностями, и влюбленность сходит на нет. Это абсолютно нормальный и вполне закономерный процесс.

— Некоторые коучи рекомендуют найти способ продлить так называемую «эйфорию стартапа». Считаете этот совет полезным?
— Скорее нет — постоянная жизнь на гормонах приводит к истощению организма. Я бы советовала другие методы профилактики эмоционального выгорания. Во‑первых, нужно принять, что это нормально, а во‑вторых, заниматься личностным развитием и иметь широкую палитру интересов. У людей, которые фокусируются не только на работе, занимаются спортом и другими хобби, выгорание наступает реже: если на работе сложности и кризис, остаются другие сферы жизни, где они чувствуют себя успешными. Все это достаточно простые вещи, которые, тем не менее, хорошо работают.

     — Еще одна популярная рекомендация для руководителей — устраивать сотрудникам «правильные эмоциональные встряски».
     — Я убеждена, что забота об эмоциональном состоянии, как ответственность за собственную жизнь, лежит на каждом человеке, а не на работодателе или коуче. Если вам хочется чувствовать себя счастливым и повысить качество жизни, нужно работать со своими теневыми сторонами — для этого не нужен руководитель, потому что вы лучше знаете, что вас встряхнет. К сожалению, многие перекладывают ответственность на других, думая, что другие будут развивать, встряхивать и развлекать. Когда я вела тренинги, порой встречала слушателей, которые сразу занимали позицию эксперта, — мол, давай, научи меня чему-то. Это неправильно: если стакан полный, в него не получится влить новую воду. Можно, конечно, попробовать, но она прольется мимо.
     Сейчас я консультирую участников «Премии HR-бренд», на нее подают проекты, которые помогают решать бизнес-задачи и при этом сплотить сотрудников, создают среду, где можно научиться новому и подружиться с коллегами. Мы проводим на работе треть своей жизни, поэтому дружественные отношения с коллегами важны. Один из интересных проектов реализовала компания «Открытие». Чтобы достичь очень амбициозных финансовых показателей, ее лидеры предложили сотрудникам принять участие в заплывах на открытой воде и марафонах: оплатили подготовку, наняли тренеров, которые ставили технику бега и обучали разным видам плавания. В заплывах и марафонах приняли участие 40 процентов сотрудников — они заняли призовые места на соревнованиях, а компания перевыполнила все планы. Более того, сотрудники до сих пор тренируются вместе. Такая связка спорта и бизнеса, с одной стороны, дает отличные результаты, с другой — тоже является встряской.

— Есть мнение, что вернуть прежнюю мотивацию и энергию помогает новая сфера, поэтому в девяностые предприниматели уходили из бизнеса в политику. Это по-прежнему актуально?
— Мне сложно оценить, потому что я далека от политики, но допускаю, что это возможно. С другой стороны, такой переход можно объяснить тем, что человек был не на своем месте. Очень мало людей, кто осознанно выбирает будущую профессию и университет. Это привело к тому, что теперь нет одной профессии на всю жизнь: мы больше не думаем, что раз я педагог, то обязан сорок лет работать в школе. Молодые люди меняют по три-пять профессий за жизнь, запросто осваивая новую.

— Как работодателю в таком случае удержать сотрудника, чтобы он не ушел через пару лет?
— Нужно создавать условия. В начале моей карьеры, когда я еще снимала квартиру, мне подняли аренду. Тогда я работала в компании, которая мне нравилась по всем параметрам, кроме зарплаты — ее не хватило бы, чтобы платить за квартиру. Перед тем как идти на рынок труда, я решила поговорить со своим руководителем и спросить его — что еще я могу сделать в компании для того, чтобы зарабатывать больше? Он взял паузу на неделю, чтобы согласовать планы с генеральным директором. Оказалось, компания собиралась расширять линейку продуктов. Вместо того чтобы нанять нового тренера, часть обязанностей передали мне. В этой ситуации и я, и мой руководитель поступили правильно: он нашел способ удержать сотрудника, дал возможность развиваться и больше зарабатывать, я — выразила готовность и желание принимать большее участие в жизни компании. Считаю неправильным, когда соискатели и работники хотят, чтобы им повысили зарплату просто так — за стаж или «мне мало». Бизнес так не работает: если хочешь зарабатывать больше, нужно предложить больше.

Софья Сараева
Фотографии Егора Сачко

Клиент может быть не прав, но он должен быть доволен

Владелец компании «Энергосервис» Андрей Багновец о рынке инженерных сетей, строительстве олимпийских объектов и решении открыть ресторан «ДА»

Энергосервис

Компания осуществляет полный комплекс инженерных работ:
электромонтаж, монтаж систем
отопления, водоснабжения и водоотведения, канализации, вентиляции и кондиционирования, диспетчеризации зданий
Основана в 2003 году, 15 лет исполнилось в апреле

Проекты:

Диспетчерский центр АО «СО ЕЭС» (Москва), станция метро «Парк Победы» (Москва), комплекс административных зданий ЗАО «Высококачественные автомобильные дороги» (Москва), ТРК «Кловер Сити», завод Vicynai RUS, автоцентр Toyota, промышленное предприятие SWELL AB, фабрика Оrbit one, «Маркисол», Novomatic на ул. А. Невского, предприятие по производству электромеханических изделий (Чехия), синагога на улице Октябрьской, клиника ЭКО «ГЕНОМ-Калининград», квартал жилых домов «Чистые пруды» и многие другие
«Sochi-2014»: стадионы «Фишт», «Айсберг», «Ледяной куб»

     — Вы начинали свой бизнес в 2003 году, тогда рынок был совсем другим. Как вы решились на создание компании?
     — Моя история — пример того, как с минусовыми инвестициями можно создать бизнес. В то время в восемь утра я был снабженцем, в девять — прорабом, ближе к двенадцати становился генеральным директором. Мы заключали контракт о долгосрочном сотрудничестве со шведским предприятием SWEL AB, в двенадцать часов я сидел на переговорах в белом костюме, а утром возил строительные лестницы на своей машине. Первым проектом для нас стал многоквартирный жилой дом в Светлогорске, одновременно занимались цехом пошива сидений для BMW на улице Дзержинского в Калининграде.
     Конечно, компания за 15 лет сильно трансформировалась, стала крупнее, но по-прежнему везде, где нужно, чтобы в конце строительства зажглась лампочка, — наша история. Мне было важно построить компанию, которая не работает по принципу посредничества, — у нас свои инженеры, свои решения, мы все делаем сами. Нам нравится заниматься промышленными и административными объектами — это сложная и интересная система, но жилые комплексы тоже наш рынок, на котором мы с удовольствием работаем уже много лет.

     — Помните переломный момент для компании?
     — Работа над торговым центром «Кловер Сити», строительство которого началось в 2005 году. Тогда наши компетенции поднялись на несколько ступеней вверх. Для компании это был челлендж, и я шел на него ва-банк: долго и рискованно, мы даже могли потерять компанию. Но справились. В результате мне доверили контролировать все инженерные работы от лица московского партнера.
     За последние четыре года мы сделали сильный рывок — вышли на московский рынок, участвовали в крупных проектах. В Сочи работали над тремя олимпийскими объектами: стадионами «Фишт», «Айсберг», «Ледяной куб». Там мы опробовали выездной формат работы. Спортивные объекты имеют специфику, в которую мы тщательно вникали: привезли свою команду, освоили много новых направлений, получили рекомендательное письмо от Siemens, что можем работать с их оборудованием по всей стране.

— Я так понимаю, что для каждого проекта вы разрабатываете индивидуальную инженерную систему?
— В нашем бизнесе это нормально, каждый раз погружаешься в новую тему. Когда мы занимались корпусом Калининградской областной больницы, узнали много нового, при этом понимали, насколько важно, чтобы все работало безотказно и круглосуточно. На шведском заводе микросхем выполняли полы с заземлением, для того чтобы сотрудники потом могли работать в специальных халатах без статики. В Москве сотрудничали с РАО ЕЭС России: проектировали и ставили инженерные сети на шестидесяти тысячах квадратных метров диспетчерского центра по управлению электроснабжением.

— При необходимости вы сами изготавливаете проект?
— Клиент дает техническое задание, а задачи проектирования, монтажа и сдачи в эксплуатацию готового объекта всем инспектирующим органам мы берем на себя. Если проекта нет, мы его сделаем. Наша задача — не процессы, а результат. У нас даже есть слоган: «Сделаем как надо». Мы всегда работаем так, чтобы клиент получал то, за что заплатил.

Андрей Багновец

Владелец компании «Энергосервис»
Офицер запаса Военно-морского флота
В 2003 году основал компанию «Энергосервис»
В 2006 году окончил АНОИ «Калининградская высшая школа управления» по специальности «Менеджмент организации»
В 2014 году вывел компанию на российский рынок для работы над олимпийскими объектами
В 2017 году вместе с партнером Светланой Власенко открыл ресторан «ДА»
Председатель ревизионной комиссии Балтийского делового клуба
Член совета Калининградской торгово‑промышленной палаты
Сопредседатель Калининградского регионального отделения «Деловой России»

Устали бояться

     — В чем особенность рынка инженерных сетей?
     — Самая большая сложность заключается в том, что мы «продаем проект» — то есть план, будущие инженерные сети, которых на момент заключения сделки не существует, и это накладывает отпечаток на ожидания обеих сторон: заказчика и исполнителя. Мы, как исполнитель, работаем по принципу «утром стулья, вечером деньги», но никто не может гарантировать, что все пойдет как надо и к моменту завершения проекта у заказчика эти деньги будут. Ситуации бывают разные, а заказчик должен быть уверен в качестве оказываемых услуг, но оценить их реально он сможет только по завершении строительства — «АвтоВАЗ» тоже ведь автомобили выпускает. Поэтому с первого дня мы активно занимались защитой своей репутации, и я понимаю, что клиент может быть не прав, но он должен быть доволен. Мне всегда приятно иметь дело с моими партнерами. Все мои клиенты — успешные люди. Строительством занимаются только те, у кого появляются дополнительные инвестиции для развития, а значит, они успешны в своем бизнесе и продолжают развиваться.
     Второй аспект — кадровый, именно люди обеспечивают качество. Сегодня мозговой центр компании составляет 15 человек. Когда-то мы приняли решение, что будем самостоятельно выращивать для себя специалистов и продолжаем следовать этой стратегии. Сейчас с кадрами лучше, появились опытные люди, хотя их немного. Но понимаете, если мы работаем в Москве или Сочи, их специалисты зачастую на шаг или два впереди.

— Как вы оцениваете объем рынка?
— Я считаю, что объем рынка — понятие относительное, поэтому мы вышли за пределы Калининграда. Когда-то занимались только электричеством — рынок был тесный, потом решили, что хотим контролировать качество проекта полностью и расширили спектр до комплексных инженерных услуг. Нас признали в числе лидеров рынка, и мы заинтересовались другими регионами. Это сильно повлияло на репутацию, некоторые заказчики стали опасаться, что мы «крупные и дорогие», но мы ведь к каждому объекту подходим разумно и адекватно оцениваем свои услуги.

— Спрос на ваши услуги — хороший индикатор инвестиционной активности региона?
— Если рассматривать нас как индикатор экономического благополучия, то в 2016-2017 годах ситуация ухудшилась. Чтобы чувствовать себя более комфортно, мы пошли на другие рынки, стали работать в Москве. Последние полтора года наблюдаем тренд на улучшение. В большей степени это связано с чемпионатом мира по футболу, ставшим катализатором для бизнеса, — появилось много работы: строительство отелей, дорог, инфраструктурных объектов. Я всегда спорил со скептиками и говорил, что если мы хотим такой же мощный экономический толчок, как в 2005 году, когда мы готовились к празднованию 750‑летия Калининградской области, то нужно поддерживать чемпионат.

— Не все согласны с тем, что есть жизнь после чемпионата.
— Мне кажется, все устали бояться. В новые объекты инвестируют, но стагнация тоже присутствует, и, возможно, она более затяжная, чем раньше. Но если бизнес успокоится на мысли о том, что мы просто живем проще, много не тратим и не инвестируем, а оставляем все как есть, — это уже проблема.

— Единственный выход — экспансия?
— Объема калининградского рынка не хватает для того, чтобы все компании работали в полную силу: даже рекордные темпы строительства на рынке жилья, которые мы наблюдали несколько лет, не спасали. Рынок рос бешеными темпами, потом упал, но в нем было мало свободных денег, и все это стало похоже на мыльный пузырь. По этой причине мы довольно осторожно участвовали в проектах жилищного строительства.

— Сейчас активно обсуждают внедрение новых технологий, и многие компании включаются в эту «гонку вооружений». Технологичность, цифровизация становятся маркерами успеха. Как вы относитесь к новшествам, удается ли их внедрять?
— Когда что-то хорошо работает, не надо это менять. Мы чувствуем тренды, изучаем внедрение новых технологий в нашей сфере. Искусственный интеллект совершенствуется, будет много интересного, но нужен тот, кто сможет им управлять, — мы без работы не останемся. Переживания по поводу потери контроля над искусственным интеллектом у меня прошли, когда я оказался на немецком заводе по производству роботов. Увидел, что их собирают люди, потому что так удобнее, выгоднее и понятнее. Когда роботов начнут собирать роботы, тогда начнем переживать.

— И все же, появились в вашей компании новые технологические решения?
— Мы стараемся быть в курсе изменений, но остаемся очень консервативными. Сначала долго пробуем и изучаем, если это действительно работает, внедряем и рекомендуем. Так было со светодиодными светильниками, например. Сейчас заняты автоматизацией процессов. Но объекты не строятся в компьютере, все делается руками, на месте, автоматизация — хороший помощник, но «волшебный пендель» ничто не заменит. Думаю, что в этом случае главное — добровольно не стареть и аккуратно встраиваться в тренды.

— Судя по досье вашей компании, вы человек, который легко берется за новые проекты.
— Главное — не бояться. Когда перестаешь быть начинающим бизнесменом, любой проект глубоко просчитываешь, и опыт помогает увидеть множество рисков, — появляется страх. Но бояться не нужно, нужно вовремя остановиться и принять решение обдуманно. Меня с детства папа учил: если обещаешь, то делаешь, и лучше не открывай рот, чтобы не обещать лишнего. Если мы беремся за проект, то сломаемся, если надо, разобьемся, но сделаем. Я хочу быть уверенным в том, что мы сделали все от нас зависящее.

— Многие владельцы бизнеса спустя годы активной работы задумываются о том, чтобы «отдалиться». Более того, модные эксперты считают это полезным для компании. Была ли у вас идея возглавить совет директоров, например, и появляться только на стратегических сессиях?
— Я думал об этом, более того, понял, что сгорел и даже стал где-то вредить компании, поэтому нашел человека, на которого смог положиться в вопросах операционного управления, — его зовут Евгений Степанов, он мой партнер и генеральный директор. Я принял решение участвовать в стратегических сессиях и начал передавать дела. Но этот процесс затянулся (смеется). До сих пор хожу на работу, занимаюсь многим, но вроде не мешаю. При этом осознаю факт, что уход в совет директоров не снимает с меня ответственность.

”
Если рассматривать нас как индикатор экономического благополучия, то в 2016-2017 годах ситуация ухудшилась. Чтобы чувствовать себя более комфортно, мы пошли на другие рынки, стали работать в Москве

Почему бы и ДА

— Как в вашей жизни появился ресторан «ДА»? Чья была идея?
— Признаюсь, давно хотел открыть ресторан, к тому же я их много построил. Но меня постоянно кто-то отговаривал, и я просто отпустил это желание. Однажды на очередной рабочей встрече со Светланой Власенко (дизайнер, совладелица ресторана «ДА». — Авт.) нам пришла в голову мысль попробовать вместе сделать ресторан. А дальше началось тако-о-е — ни один проект меня так не заводил! Сначала мы бились за место, потом разрабатывали концепцию. Насчет атмосферы я почти не переживал, потому что когда партнер потрясающий дизайнер — это круто. Долго искали шефа, открывались с одним, сейчас работаем с другим, Александром Масловым из Санкт-Петербурга. Я много сил вложил в этот проект и планирую вложить еще больше. Нам приятно, что публика нас приняла. И профессиональное сообщество тоже — в этом году мы получили премию «Пумперникель» в номинации «Дебют года».

     — В Калининграде сложилось так, что иные владельцы ресторанов готовы не рассматривать свой проект как прибыльный бизнес.
     — Это не про меня, такая позиция неприемлема. Ресторан «ДА» проба пера, но он успешен, и я буду заниматься его развитием.
     И, пользуясь случаем, я бы хотел поздравить коллег и партнеров с праздником работников энергетической промышленности! Пожелать профессиональных побед, теплых отношений с партнерами и хорошего настроения!

Екатерина Вострилова
Фотографии Егора Сачко

По-взрослому

Художник и преподаватель Мария Азизулова о сюжетах «таксасерии» и о том, как выбраться из ракушки

М
ария Азизулова из тех художников, у кого хотелось бы учиться самой. Еще до нашей встречи, рассматривая фотографии с ее занятий в детской художественной школе, понимаешь, что скучно там не бывает. Вижу снимки улыбающихся детей, которые клеят яркие, необычные коллажи, красят собственные брови блестящей синей краской и мастерят из малярной ленты фигурки животных.
Детских рисунков и коллажей много и в мастерской Азизуловой — небольшой, но очень уютной. Мария работает на втором этаже Дома художника: посередине стол, на нем папка с десятками акварельных и графических листов, слева мольберты, несколько учебных композиций для натюрморта, полка с гипсовыми фигурами, вазами и цветами. Те, что не поместились, нашли место на подоконнике, в окружении всевозможных емкостей с пушистыми кистями. Справа — стеллаж с книгами и альбомами и лестница на второй ярус, куда Мария поднимется, чтобы мы сфотографировали ее с потрепанными чемоданами и работой «Пойдем на джаз» — первой из «таксасерии», как называет ее сама художник.

Азизулова рассказывает, что главная героиня акварельных открыток — такса с длинным носом и смешными ушами. Она играет на рояле, катается на коньках и прячется под розовым зонтом от дождя. Подруга Марии — музыкант и любит собак этой породы:
— Помню, шел проливной дождь, когда я в шутку нарисовала нас вместе. Вот эта белая ворона, — показывает на птичку, задирающую вверх клюв, на открытке «Пойдем на джаз», — это я. Сюжеты следующих работ серии, которую, мне кажется, можно продолжать бесконечно, вдохновлены историями из нашей жизни.

Эскизы к открытке «Весна идет». Бумага, акварель

Работы этой и других серий художник показывала весной 2018 года на «Акварельной выставке для детей и их родителей». На открытие действительно пришло много учеников Азизуловой. На фотографиях они протягивают ей простые и оттого очень трогательные букеты цветов, а сама Мария широко улыбается:
— Я понимала, что дети придут не одни, поэтому продумала экспозицию таким образом, чтобы на одной стене висели натюрморты и пейзажи — то, что, как правило, интересно и понятно взрослым, — а на другой — «таксасерия» и иллюстрации к стихам Сони Коваль.

Подарок художника Натальи Филиной, дипломная работа ученицы Марии Анастасии Гайковой

К иллюстрированию детской литературы Азизулова пришла, когда стал подрастать ее сын, — как и все дети, он в первую очередь разглядывал картинки. Художник сначала собирала интересные детские книги с красивыми иллюстрациями, а потом решила, что пора сделать что-то свое:
— Выражение «То, что вы ищете, тоже ищет вас» — про нашу встречу с Соней: я искала автора, а она — художника для своего сборника стихов. В прошлом году мы выпустили несколько экземпляров книги «Ха-ха-дил» и теперь ищем спонсора, чтобы опубликовать полноценный тираж, — художник показывает иллюстрацию к стихотворению «Мы или они?»: на розовом кресле лежат три кота, еще один — на спинке, укрытой вязанием. Пятый кот трется о ногу хозяйки, которая подходит к креслу и видит, что оно уже занято. Сверху карандашом написаны два четверостишия: «Все кошки и коты,/И это нам известно,/Совсем не так просты…/Но вот что интересно! Узнать давно готов,/Скажите мне сейчас,/Мы в доме у котов/Или они — у нас?»

     Мария возвращается к «Акварельной выставке» и говорит, что в ней все так или иначе связано с детьми:
     — Представленные портреты были портретами учеников и детей моих друзей, пейзажи и натюрморты — те, что писала вместе с ребятами на пленэрах и в поездках.
     Мария называет себя поклонницей своих учеников и объясняет, как ей помогает преподавание:
     — Думаю, каждый ищет свой способ общения с миром. Возможно, на данном этапе у меня это происходит через детей. Благодаря ученикам я лучше понимаю саму себя: и как маму, и как художника.

Пробные коллажи к работе «Подруженька»

Открывая лежавшую все это время на столе папку, Мария отметит, что готовые работы не принадлежат ей, а живут отдельной, собственной жизнью. Среди них в папке найдутся и афиша благотворительного фестиваля «Яблочный бум», и портрет сестры, и этюд с Жигулевскими горами, написанный во время одного из пленэров.

«Размышляя». Холст, масло

— Несколько лет назад мы стали ездить с учениками в другие города, и теперь я не могу остановиться. Мы много рисуем и обязательно посещаем музеи, потому что ни одна фотография не в силах передать энергию картины, ее истинный цвет, а порой и мазок —рассказывает Азизулова. — Эти поездки мне нравятся еще своей интенсивностью: каждый день, вне зависимости от погоды, необходимо рисовать, чтобы был результат. При этом результат может оказаться самым разным: иногда человек заново влюбляется в давно знакомый материал через какой-то новый прием, и это открытие остается с ним на всю жизнь, а иногда пленэры вытаскивают даже из медлительных детей темп, о котором они и сами не подозревали. Это помогает выбраться из ракушки, обнаружить себя в новом качестве, что, мне кажется, нужно любому ребенку и взрослому — даже если он не художник.

Софья Сараева
Фотографии Юлии Алексеевой

Театр со словами и без

Даниил Спиваковский о том, как по-новому предлагать литературу и почему важно влиять на чувства зрителей

     — Судя по описанию, «Диалоги» — довольно редкий по жанру спектакль. Кто его придумал?
     — Надо сказать, что сейчас новая форма — чтецко-драматические программы — довольно популярна. Я сотрудничаю с несколькими филармониями, где читаю классические произведения вместе с симфоническими оркестрами и народными коллективами. Проект «Диалогов» интересен тем, что мы строим отношения со зрителем по принципу русского драматического театра. На сцене два актера: великолепный джазовый музыкант Евгений Борц за фортепиано и его голос — это его авторская музыка. И мой голос драматического артиста. Нас познакомил импресарио, он предложил этот литературный материал: Воннегута, Довлатова, Зощенко и Куприна. Когда мы уже стали репетировать, конечно, фонтанировали, импровизировали. Не побоюсь высоких слов, но и в этой программе, и вообще в этом направлении существует просветительская цель. К нам учителя часто приводят старшеклассников, приходят студенты и молодежь. Сейчас такая жизнь — люди редко берут в руки книгу. Это раньше нас называли самой читающей страной, теперь у всех гаджеты.
     — И надо какими-то другими способами предлагать литературу.
     — Да, если человек не прочтет, то хотя бы услышит. Это очень важно и поэтому востребовано. При этом наш спектакль с интерпретацией и музыкой воспринимается по-другому.
     — Лично вы чаще читаете классические произведения или современные?
     — Я чаще читаю сценарии пьес, а в остальное время, наверное, все-таки классику. Сейчас стал перечитывать то, что не успел прочитать в детстве: неудобно ударить перед своими детьми в грязь лицом, хочется их опередить и все прочитать.
     — Было ли у вас так, чтобы истории из книг на что-то вдохновляли?
     — В этом и есть задача искусства: чтобы книги, театр, кинематограф, музыка, живопись вдохновляли человека, меняли его сознание, а задача артиста — направлять сознание, манипулировать им и чувствами зрителей в хорошем смысле. Если у зрителя ничего не изменилось после спектакля, он его благополучно забыл и отправился домой варить пельмени, нам нет смысла выходить на сцену.
     — После школы вы год проработали в психиатрической клинике. Что вам дал этот опыт?
     — В профессии — конечно, дал много, как и служба в Советской армии. Этот жизненный опыт обогатил мою личность. Чем актер со зрителями делится? Своим опытом. Мне доставались разные типажи, и какие-то образы, которые запомнились 18‑летнему мальчишке, я использую.
     — Вас, кстати, любят приглашать на отрицательные роли. Как считаете, почему?
     — Я всегда очень скрупулезно работаю над сценарием, и если достается отрицательная роль, пытаюсь найти первопричину, почему человек совершает какие-то поступки, даже самые преступные, которым нет никаких оправданий. У человека же есть какая-то своя правда, мотивация, пусть преступная, пусть ужасная, но есть. И тогда персонаж становится глубже. Даже в детских сказках отрицательные герои — не прямолинейные.
     — А вам самому нравится играть отрицательных персонажей?
     — В них всегда много драматургии. В школе девочки влюбляются в двоечников, правда, потом замуж выходят за отличников.
     — Вы как-то говорили, что хотели бы сыграть роль без слов…
     — Завидую Евгению (Борцу. — Ред.), потому что… Я всегда минимизирую, даже в классических произведениях, количество слов — все равно их никто не читает (смеется). Шучу. Хотя, может, и нет. Я хотел бы сыграть человека, который по объективной причине молчит, глухонемого, например. Потому что хочу передать эмоции и чувства не словами, а мимикой, глазами, пластикой.
     — Вы преподаете в Институте театрального искусства и вместе со студентами ставите спектакли. Как себя чувствуете в роли режиссера?
     — Я выступаю не только в роли режиссера, но и педагога. Это большая ответственность, поэтому очень долго отказывался от такого предложения. Молодые ребята приходят в основном после школы, они еще совсем неопытные и полностью мне доверяют, я не могу их разочаровать. Да, мы обучаем какой-то определенной профессии, но прежде всего наша задача в том, чтобы они стали порядочными, честными людьми, способными мыслить.
     — Вы заняты сразу в нескольких проектах и ведете кочевой образ жизни. Есть ли у вас время что-то подмечать в городах, где выступаете, или воспринимаете их исключительно как площадку?
     — Так получается, что мы бываем по нескольку раз в год в одних и тех же городах. Например, в Калининграде я был три недели назад. Не могу сказать, что досконально знаю город, но знаковые места посетил. Если бывал много раз, то уже не гуляешь, а отдыхаешь.
     — В детстве вас часто водили в театр, вы стали актером. Считаете ли вы, что родители, может, непреднамеренно, но определяют судьбу своих детей?
     — У нас в семье трое маленьких детей: 5, 7 и 10 лет. Мы знакомим их с разными сферами жизни, а выбор пускай сами делают. Они и в театр ходят, и спортом занимаются, с музыкой знакомятся. Я специально в актерскую профессию тащить не буду, если увижу способности и желание, помогу.

Кристина Черемушкина
Фотография Егора Сачко

Попробуйте «сэндвич»

Руководитель консалтинговой компании Katarsis Business Group Галина Сартан рассказала, как работают фасилитация и модерация и что еще нужно знать об управлении персоналом

Основные отличия

Фасилитация

Работа с группой ведется на двух уровнях – смысловом и организационном
Фасилитатор влияет на принятие группового решения, направляет группу при помощи вопросов, предложения своих вариантов решения, эмоционального воздействия
Фасилитатор обычно является членом группы
Фасилитатору необходимо хорошо разбираться в тематике решаемых группой вопросов

Модерация

Модератор не влияет на принятие группового решения
Модератор обычно не включен в групповые процессы, приглашается в качестве внешнего консультанта
Модератор может практически не знать предметную область, с которой работает группа

— Обретающие сегодня все большую популярность фасилитация и модерация похожи больше, чем вам кажется, — говорит кандидат психологических наук, бизнес-тренер международной квалификации Галина Сартан.

По словам эксперта, и фасилитация, и модерация представляют собой совокупность техник и методов для организации взаимодействия в группе с целью принятия решения. Ключевое отличие в том, кто выступает ведущим. Внешний специалист-консультант, организующий групповую работу, будет модератором, руководитель или другой сотрудник компании, знающий процессы изнутри, включенный в работу группы и влияющий на принятие решения, — фасилитатором. Командный коуч же, напротив, отличается от фасилитатора и модератора: его первостепенная задача — создать команду. Об этом эксперт будет говорить только во второй части тренинга, который начнется с предложения поделиться на команды и выполнить два задания: рассказать, зачем участники пришли на занятие и для чего, на их взгляд, руководителю нужны фасилитация и модерация.

Пока участники решают, как лучше поделиться на группы, Галина рассказывает:
— Главный закон фасилитации — чем больше вы руководите, тем меньше работает группа. Ваша задача, как руководителя, побудить участников к активности, они, а не вы должны предлагать варианты, видение и цели. Ваша задача — направить их, задав правильные вопросы, и научить принимать решения самостоятельно.

Правильные вопросы, по словам Сартан, — те, которые позволяют предотвратить превращение групповой работы в балаган.

— Если вы видите, что в группе назревает конфликт, и участники обсуждают что угодно, кроме заданных вопросов, нужно вмешаться. Чтобы активизировать работу группы и убрать конфликт, я рекомендую попробовать «сэндвич». Эту технику можно использовать как во время тренинга, так и во время обычной планерки или совещания.

Вопросы для фасилитации и командного коучинга

Уточняющие, помогают активизировать работу группы: Что нам нужно решить? Какая информация нам нужна? От кого/чего зависит решение этой проблемы? Кто будет принимать решение? Когда у нас окончательный срок? Как мы будем это делать?

Вопросы прояснения цели и задачи, удерживают фокус внимания сотрудников, возвращают их к сути обсуждения: Мы идем в нужном направлении? Это работает на нашу цель? Что мы сейчас обсуждаем? Это приближает нас к цели/решению задачи? Это продвинет нас в понимании проблемы? Мы не отклонились от цели нашего обсуждения? Какие задачи мы решаем?

Вопросы вежливости, создают поле доверия внутри группы: Я правильно понял? Как мы запишем? Здесь все понятно? Что еще можно записать?

Активизирующие вопросы, помогают найти больше вариантов принимаемых решений: Что еще можно предложить? Что можно изменить? Какие еще есть варианты решения?

Техника, о которой рассказывала Сартан, состоит из четырех типов вопросов, которые следует задавать группе в определенной последовательности. Первый и главный вопрос — что вы делаете и зачем. По словам Галины, он заставляет задуматься, о чем мы говорим и как:
— Это дает возможность вернуть обсуждение в нужное русло, дисциплинирует сотрудников, повышает коммуникативность в компании. Вопрос, а что сейчас происходит в группе, позволяет фасилитатору или модератору получить обратную связь, обнаружить, например, конфликт между двумя лидерами или недовольство сотрудников. Конфликт снижается, стоит только начать его обсуждать, — Галина объясняет, зачем после выполнения задания спрашивала у участников тренинга, как проходила работа над ним. — Во время бурной дискуссии также следует спрашивать у сотрудников, каких целей они на самом деле хотят достичь, и что, на их взгляд, нужно делать по-другому, — эти, казалось бы, простые вопросы позволяют лучше увидеть проблемы в коллективе и понять, почему не получается прийти к единому решению.

Еще несколько советов, озвученных спикером: приучать сотрудников к тайм-менеджменту и периодически менять подгруппы:
— Когда вы даете группе слишком много времени, она тратит его нецелесообразно, а если участники выполняют вместе больше пары заданий, у них появляется эффект «мы и они». Команды начинают соревноваться и оценивать друг друга, что вредит конечной цели — принятию группового решения. И конечно, важно помнить, что групповая работа должна быть регулярной, а любые трансформации, в первую очередь, укладываться в корпоративную культуру вашей компании.

Софья Сараева
Фотография Светланы Андрюхиной