Командный зачет

текст: Екатерина Вострилова
фото: Егор Сачко
иллюстрации: Маргарита Миронова

Бизнес, как футбол, — там есть защита, нападение, четкое распределение функций и воля к победе. Так считает генеральный директор и владелец группы компаний Royal Road Андрей Рябов, который добился успеха благодаря профессиональным сотрудникам, креативному маркетингу, и внедрению международных стандартов качества

Группа компаний Royal Road^® берет свои истоки в далеком 2001 году. Тогда литовцы начали инвестировать средства в центр по продаже автомобильных шин и дисков Continental на Московском проспекте. В 2003 году также начал набирать обороты первый «Шинный двор», рассчитанный на экономичный ценовой сегмент. В этот период к проекту подключился Андрей Рябов — в качестве финансового директора и соучредителя компании.
— Именно вы провели масштабный ребрендинг и придумали «Туранго». Зачем вам это понадобилось?
— В 2005 году я уже стал полноправным членом команды и руководителем компании. Кстати, объединенное на­именование Royal Road появилось позже, в 2007 году. И ко мне пришла мысль о создании бренда в премиум-сегменте, который не был бы привязан к одному производителю, а представлял портфель брендов ведущих производителей шин. Turango — мною вымышленное название и ничего не означает, оно сложилось из сочетания слов «tour»^* «and»^** «go»^***. Окончание планировалось использовать как рекламную фишку в европейских странах — наш товарный знак там тоже зарегистрирован. Дизайнер, который работал над визуальной частью имиджа, сотрудничает с нами до сих пор. Первый центр «Туранго» появился на месте прежнего Continental в начале 2007 года.
— Сегодня вы единственный учредитель компании?
— Да. С одним из учредителей была конфликтная ситуация, которая к 2006 году разрешилась цивилизованным способом и он вышел из бизнеса. С литовскими учредителями я рассчитался в 2011 году. И мы до сих пор остаемся друзьями.

^*тур ^**и ^***идти, ехать

— Есть такая футбольная поговорка: «За двумя зайцами погонишься — тактически не грамотен». В вашей группе компаний два независимых бренда, которые вы не объ­единяете имиджем, рекламной кампанией. Почему?
— Мы это делаем умышленно. Ведь позиционирование торговых марок рассчитано на разные целевые аудитории. Здесь путаницы для клиента не должно быть. Если это последние модели оборудования, инновационные модели шин, высочайший уровень сервиса — то это «Туранго».
«Шинный двор» классически базируется на стратегии лидерства по издержкам. Понятно, что здесь не до просторных торговых залов и последних моделей станков. Но это не значит, что мы используем все дешевое и низкого качества — такое оборудование не приносит прибыли. Главный принцип работы «Шинного двора» — сэкономить по максимуму на операционных и не связанных с качеством расходах. А за товарный портфель и, уж тем более, качество сервиса — отвечаем головой и в этой сети.
— Вы занимаетесь бизнесом в очень популярной сфере…
— Шины — товар популярный и востребованный. Партнеры и друзья говорят мне, что без хлеба я никогда не останусь. Круглое, черное изделие, которое нужно всем, и оно у тебя есть, — казалось бы, жизнь удалась и можно расслабиться. На самом деле нет. В Калининграде очень высокая конкуренция, она влечет за собой уменьшение маржинального дохода, обусловленного к тому же востребованностью товара и современными экономическими условиями. У нас очень креативные, сильные конкуренты с высокой активностью на рынке. При этом мы считаем себя лидерами отрасли в регионе, на нас все равняются, начиная с ценообразования, заканчивая копированием бизнес-процессов.
Качество нашей работы соответствует запросу клиента. За десять лет оба бренда устойчиво демонстрируют этот тренд хотя бы на том основании, что постоянные клиенты от нас не уходят. Компании удалось достичь невероятной доли рынка — в районе 50 процентов в премиум-сегменте, и 30-35 процентов в среднем сегменте. Если принимать во внимание все сегменты рынка (в том числе и массовый дешевый сегмент, в котором мы не присутствуем вообще) — то наша доля рынка легковых шин составляет порядка 25 процентов. Все, что нам сейчас нужно, — это удерживать свою долю на рынке.

«Компании удалось достичь невероятной доли рынка — в районе 50 процентов в премиум-сегменте, и 30-35 процентов в среднем сегменте»

— За счет чего?
— Во‑первых, мы отличаемся от конкурентов лучшими специалистами в шинном бизнесе. Это мое мнение, моя команда — это то, что позволило нам добиться таких результатов. Во‑вторых, в 2009 году мы приняли решение внедрить систему менеджмента качества, основанную на стандартах ISO 9001:2008. Последние пять лет мы являемся заслуженными обладателями почетного сертификата. Причем аудитором является немецкая компания TÜV Nord, одна из ведущих в этой области. Хотя в нашей стране в большинстве случаев аудитором является российская компания. Внедренная система гарантирует качество, эффективность и безопасность реализуемых нами товаров и услуг. На калининградском рынке автомобильного бизнеса мы единственная компания, которая имеет такой сертификат.
— Как этот факт влияет на практическую сторону дела?
— В итоге мы получаем живой организм, который чувствителен к внутренним и внешним изменениям. Это заслуга процессного подхода. Компания становится гибкой, а я считаю это, пожалуй, главной способностью достигать тактических и стратегических целей.
— Судя по дипломам школы бизнеса, вы много учитесь. Знакомство с процессным подходом произошло во время учебы?
— Совершенно верно. Для меня важно постоянно быть в тренде, получать новую информацию — все это позволяет освежать существующий бизнес. Я и своим детям говорю, что образование важно в жизни, без него ничего не добьешься. Причем не следует останавливаться на имеющихся знаниях и довольствоваться ими, особенно в быстроменяющемся мире.

— С какими трудностями вы столкнулись на премиальном рынке?
— На мой взгляд, мы были первыми в этом сегменте, и нам было проще развиваться. С тех пор, когда я начал управлять компанией, мы все свои интеллектуальные ресурсы в первую очередь направляем в премиум-сегмент. Работа на высоком уровне самая сложная, требующая максимальной отдачи и профессионализма. Но она приносит и максимальное удовлетворение от результата, она самая любимая.
— Бизнес группы компаний широко диверсифицирован, это тоже своеобразная страховка от рисков?
— Я, напротив, считаю, что у нас узконаправленный бизнес. Думаю, с такой моделью проще переживать тяжелые времена. Но, к сожалению, мы оказались в более сложной ситуации в этот кризис в отличие от наших конкурентов из-за попытки диверсифицироваться. К концу 2014 года мы вложили более 60 миллионов рублей в проект дилерского центра Jaguar Land Rover. Во время объявления победителя представитель этой компании сказал: «Я не знаю, радоваться вам или грустить, но вы выиграли!» Мы, естественно, обрадовались и начали вкладывать деньги в новое направление. В конце 2014 года ситуация на рынке усложнилась, в том числе и для автодилеров. Проект пришлось закрыть. Здание в две с половиной тысячи квадратных метров, законченное на 45 процентов, сейчас выглядит как мертвый груз. Но мы не опускаем руки, наоборот, это делает нас только сильнее.
В отличие от прошлого кризиса на этот дополнительно влияют политика и торговые ограничения.
Да. О политике не хочется говорить, уж слишком много ее сейчас в нашей жизни. Нам пришлось среагировать на внешние условия и быстро перестроиться на российских поставщиков. Мы получаем те же бренды, но дешевле и за рубли. Глобальные компании, чтобы не упустить долю рынка, не сильно увеличивают цены в России. Если до 2014 года 90 процентов наших поставок шли из Европы или Юго-Восточной Азии, то сейчас 60-70 процентов товара мы завозим через российские представительства мировых брендов.

«У нас узконаправленный бизнес. Думаю, с такой моделью проще переживать тяжелые времена. Но, к сожалению, мы оказались в более сложной ситуации в этот кризис в отличие от наших конкурентов из-за попытки диверсифицироваться»

— Какие глобальные компании вы имеете в виду?
— В нашем случае это Michelin, Continental, Pirelli, Bridgestone. Вообще мы постоянно посматриваем на бизнес глобальных компаний, чтобы перенять для себя что-нибудь. Например, мне нравится, как работает логистика в японских компаниях. Возьмем Toyota —доставка — just in time^****. В кризис мы больше работаем под конкретный заказ, и формируем портфель по мере развития сезона, небольшими партиями. В этом случае у нас появляется возможность сэкономить на содержании товара и складских расходах. А раньше практически все закупали и завозили до начала сезона.
В сервисе перенимаем опыт таких известных брендов как Jaguar Land Rover, BMW. Имея доступ к их организации процесса, внедряем у себя полезные моменты.
Мы, вообще, следим за новыми технологиями, особенно если это может касаться профильного бизнеса. В 2005 году запустили систему объединения наших точек и в режиме реального времени вся работа осуществлялась на центральном сервере. Сейчас этим никого не удивишь, а десять лет назад это было ноу-хау, как минимум, в среде автобизнеса. С 2011 года у меня нет бумажных блокнотов и ежедневников, всю свою жизнь я фиксирую на цифровых носителях и пользуюсь облачными сервисами. Такое же решение я проецирую на компанию — весь документооборот переводится в цифровой вид. В скором времени, я думаю, в бумажном виде у нас останутся только акты выполненных работ и счета, и то, если это будет необходимо клиенту. Переходить на цифровой документооборот было тяжело, и он отчасти саботировался, но все получилось. Не следует думать, что все силы и средства мы затрачиваем на то, чтобы быть в тренде. Мы оцениваем стоимость технологий и их необходимость. Если это дорого и сильно повлияет на стоимость товаров и услуг, мы не беремся за внедрение.
— Я знаю, что вы всегда активно участвуете в разработке рекламных кампаний своего бренда. Это ваша страсть?
— Мне это очень нравится. Это то немногое, что я оставил для себя из операционной деятельности. Любой конечный результат, будь то наружная реклама или ролик, я пропускаю через себя. Многие вещи генерирую сам. Но, несмотря на это, все решения мы принимаем коллегиально. Когда рождается результат работы, на финальной стадии не всегда можно выявить, кто был ее идеологом.

^****точно в срок

— Компания активно ведет себя на рекламном рынке, это ваша принципиальная позиция?
— Считаю нашу рекламную активность больше поддерживающей, оборонительной, — мы ее выдаем в том объеме, чтобы удержать свою долю рынка в важных для нас сегментах. Если почувствуем, что кто-то начинает нас теснить, то будем вынуждены проявить более сильную активность. Я отношусь к тем людям, кто ставит маркетинг во главу угла. Оценка рынка, анализ конкурентов, выявление слабых и сильных сторон — это очень важно. Наша маркетинговая стратегия позволила нам быть конкурентоспособными все эти годы.
— Вы сказали, что бренд «Туранго» зарегистрирован в странах Европы. Это позиция по-прежнему остается для вас неким потенциалом?
— Когда в 2010 году формировалась стратегия на ближайшие 5 лет, мы планировали выйти на рынок Европы и СНГ к 2015 году. Проект Jaguar Land Rover изменил эти планы. В ближайшие четыре года не планируем этого делать. Сейчас важно уменьшить кредитную нагрузку и сохранить позиции на нашем рынке.