Когда-то в СССР предлагали «План 500 дней» — масштабную стратегию выхода из кризиса. Она так и осталась на бумаге. Сегодня, в куда менее предсказуемой реальности, мы решили спросить: как выстраивать стратегию на 300 дней вперёд? и собрали управленческий опыт из разных сфер деятельности — от металлургии до музейного дела, от инвестиций до дизайна
Олег Чернов
Основатель Балтийской Металлургической Компании и генеральный директор АО «Инвестиционный металлургический союз»
Когда мы планируем на 300 дней, мы опираемся на ключевые ценности наших проектов. Именно они задают стратегическое направление.
Работа над планами начинается в сентябре: сбор инициатив, оценка ресурсов, согласование с командой и клиентами, запуск с нового года. Такой подход помогает сохранять баланс между амбициями и устойчивым развитием.
Сейчас — середина года. Подвели итоги.
Финансовая поддержка резидентов индустриального парка «Штальверк»: профинансированы ключевые проекты, внедрены новые технологии, предложены гибкие условия кредитования.
Модернизация инфраструктуры «Штальверка»: отремонтированы дороги, сети, энергоснабжение — по запросам резидентов.
Развитие Балтийского Металлообрабатывающего Кластера: проведены консультации с Фондом промышленного развития, запущены компенсации затрат на обучение персонала.
Мы адаптировались к рыночным условиям. Несмотря на спад в жилищном строительстве, наблюдаем рост в промышленном — благодаря госзаказам и спросу на локализованные решения.
На второе полугодие запланированы цифровизация парка, расширение поддержки резидентов, новые проекты с ФПП и властями.
В условиях неопределённости сохраняем гибкость. Планируем на год с помесячной корректировкой. Применяем сценарный подход, реагируем на изменения, держим финансовые резервы, диверсифицируем источники.
Главный ресурс — люди: команда, клиенты, профессиональное сообщество. Мы поощряем обмен мнениями, используем площадки КТПП и РСПП. В кризис важно сочетать анализ и действия. Фокусируемся на реальных запросах, быстро перераспределяем ресурсы.
Технологии — часть стратегии. Используем аналитику для мониторинга логистики, обратной связи, сценарного моделирования. Работу с клиентами автоматизировали через Bitrix24. Перешли на локальные ИТ-решения, тестируем ИИ для анализа данных. Это даёт скорость и прозрачность.
Придерживаемся управленческих принципов, которые не меняются. Мы инвестируем в рост сотрудников, создаём условия для раскрытия потенциала.
На базе АО «ИМС» создан частный венчурный фонд — экспертиза, инфраструктура, партнёрство. Работаем с молодыми предпринимателями, поддерживаем их проекты.
Ответственность перед партнёрами: делимся опытом, участвуем в проектах, разделяем риски. Это больше, чем инвестиции — это сообщество.
Технологии меняются, а доверие и взаимовыручка остаются. Именно это делает бизнес живым.
Виталий Багаманов
Директор калининградского филиала «БКС-Премьер»
Директор калининградского филиала «БКС-Премьер»
и президент Балтийского Делового Клуба (БДК)
У компании есть долгосрочная стратегия и годовой план. Пятилетний стратегический цикл, ориентированный на долю рынка и числовые показатели, завершился в 2022 году.
Сейчас — новый этап, в условиях быстро меняющейся среды, когда планировать точные цифры на годы вперёд сложно. Основной фокус стратегии — выстраивание рабочей модели с учётом реальных возможностей и ограничений.
Отрасль всегда была на передовой технологий и новых продуктов. Сегодня это особенно актуально: внедряется искусственный интеллект — и во внешнем взаимодействии с клиентами, и как внутренний инструмент развития.
Главное отличие Балтийского Делового Клуба — горизонтальная структура. Любой член клуба может предложить идею мероприятия. Если она находит отклик у других, инициатива включается в план и реализуется.
Годовой план формируется традиционно — утверждается на общем собрании в июне. В его основе лежит стратегическая сессия: мы сверяем ожидания с реальностью, определяем приоритеты и источники финансирования.
Михаил Ленько
Сооснователь студии Line Design
Мы в студии строим планы не на 300 дней, а максимум на квартал. Причина в том, что у нас творческий подход к работе. Всё идёт от текущего момента. Есть цели на ближайшие месяцы, например, на лето. Проекты появляются по ходу.
Мы не делаем глобального планирования. Настоящее формирует будущее. Главное быть в гармонии с тем, что происходит. Если хочется попробовать новое, то пробуем. Эксперименты — наша основа.
У нас есть четыре принципа:
— делаем то, что интересно;
— не идём против себя;
— работаем так, как комфортно;
— честность.
Планировать на год в нашей сфере — это иллюзия контроля. Всё равно окажешься там, куда приведут обстоятельства. Настоящая стабильность не в планах, а в честной работе.
Из ближайших изменений — хотим открыть студию в Петербурге. Мы работаем уже девять лет. Ценим каждого как личность. Смотрим на человека, а не только на навыки, поэтому у нас сплочённая команда и нет текучки кадров.
Наш подход — не стратегический. Он творческий и пока отлично у нас работает.
Андрей Карасик
Глава «Юнайтид Консалтинг»
При планировании на 300 дней вперёд я сначала чётко определил долгосрочные цели и задачи. Это дало ясное понимание, куда движемся и чего хотим достичь. Учёл важные даты и события — праздники, дедлайны, ключевые этапы проектов — чтобы ничего не упустить.
Оценил доступные ресурсы: финансовые, человеческие, материальные. Это помогло понять, что именно потребуется для достижения целей. Важно было выявить потенциальные риски и разработать стратегии их минимизации. Так я подготовился к изменениям рыночной ситуации и законодательства.
План получился гибким. Разбил его на достижимые этапы с конкретными сроками. Это упростило контроль прогресса и поддержало мотивацию. В процессе регулярно отслеживал выполнение шагов, чтобы вовремя вносить корректировки.
Мы обсуждали идеи всей командой — это повысило вовлечённость и ответственность.
Провёл анализ рисков — как внутренних (например, нехватка ресурсов, изменения в команде), так и внешних: колебания рынка, экономическая нестабильность, новые законы. Составил матрицу рисков, оценил их вероятность и влияние. Так удалось выделить критичные и проработать для них конкретные сценарии действий.
Заранее заложил резерв: например, отложил свою премию за 2024 год на случай кассовых разрывов. Внедряется (хотя пока не без сопротивления) система мониторинга ключевых показателей — чтобы отслеживать реализацию плана в реальном времени и оперативно реагировать на отклонения. Это помогает не только справляться с рисками, но и предвидеть их.
Команда всегда в курсе. Поддерживаем открытое общение: любой может сообщить о проблеме. Вместе читали книги Максима Поташёва про командную работу и клиентоориентированность. Я прошёл обучение продажам у Андрея Голованова и сам обучил команду.
Главное — комфортная и открытая рабочая среда. Уютный офис, хороший кофе и чай, всегда есть печенье. Повышение квалификации происходит за счёт компании.
Технологии — один из ключевых инструментов. Автоматизация рутинных задач экономит время и снижает количество ошибок. Используем софт для управления проектами. Он помогает планировать, соблюдать сроки, распределять ресурсы, взаимодействовать внутри команды.
С аналитикой пока сложнее — этим занимаюсь лично. Данные применяются для расчёта KPI и премий. В будущем, надеюсь, сможем лучше понимать предпочтения целевой аудитории на основе накопленной информации.
Вот уже 17 лет у нас работает система признания успехов — как материальных, так и нематериальных. Для меня как управляющего неизменен один принцип: комфорт сотрудника. Если человеку некомфортно и мы не можем это изменить, то правильнее помочь ему найти место, где комфорт будет. Это не просто забота, а шаг к тому, чтобы стать лучшим работодателем в России.
Камиля Байдильдина
Директор калининградского филиала Государственной Третьяковской галереи
— Какие ориентиры вы используете при планировании на 300 дней вперёд?
— Для музея 300 дней — не горизонт, а, скорее, тактический этап. Как разминка перед марафоном. Мы живём более долгими циклами: минимальный горизонт планирования музейной деятельности составляет три года, а по сути — бесконечность.
Летом 2025 года посетители увидят первую масштабную экспозицию, которая откроет калининградский филиал Третьяковской галереи — «Пять веков русского искусства». А мы уже работаем над следующими выставочными проектами. Наша команда заранее знает, что будет экспонироваться в музее до 2028 года. Не буду раскрывать тайну, но Калининград ждут мощные выставки федерального уровня.
— Какие конкретные решения уже приняты как часть этого плана?
— До открытия филиала была готова выставочная концепция и дизайн залов, продуманы все зоны: книжная гостиная, отличная программа в кинотеатре, атриум для коворкинга, лаунж-зона.
Главное, мы нашли партнёров, настоящих единомышленников. Сейчас наблюдаем кульминацию многолетней работы. Финальный монтаж выставки, отладка систем безопасности, запуск рекламной кампании. Всё, что задумано, воплощаем в жизнь, чтобы музей распахнул двери в ближайшее время.
— Как вы учитываете нестабильность и риски 300-дневного горизонта?
— Стараемся работать по принципу «действительность вариативна». Мы готовы к любым сценариям. Как правило, у нас есть в запасе и сценарий «Б», и план «В». Есть чёткий скелет, конструкт — это наши выставки, постоянные экспозиции, экскурсионные программы. Мышцы, то есть события, партнёрские проекты, можем адаптировать под обстоятельства. Команда проводит мозговые штурмы, отрабатывая возможные кризисные сценарии. Это позволяет сохранять фокус на главном — создании музея.
— Какие форматы наиболее востребованы?
— Знаете, тут мы как первопроходцы: калининградская публика пока во многом terra incognita. И мы очень хотим познакомиться с нашей аудиторией поближе.
Во всём мире тренд на доверительный разговор, сторителлинг, вовлечение и соучастие зрителя, включение в жизнь музея. Уже сейчас видим большой запрос на «истории» — кураторские показы, медиаторские экскурсии, кинолектории, книжные клубы. Поэтому делаем акцент на параллельных с выставками программах.
Цифровые аудиогиды, лаборатории творчества, перформативные и интерактивные форматы будем пробовать и смотреть, что откликнется.
— Какие цифровые инструменты внедряете в экспозиционную деятельность?
— Любое наше новое выставочное пространство сначала целиком рождается в цифре: виртуальная развеска, световой дизайн, цветовые решения. Активно осмысляем тренд на сближение искусства, науки и технологий, включая искусственный интеллект. Хотим не просто «внедрять», а вести содержательный диалог с этими технологиями. Внедряем систему электронных билетов с тайм-слотами. Кроме того, в планах онлайн-трансляции ключевых событий.
— Какие партнёрства — частные, грантовые — вы считаете стратегически важными?
— Исторически Третьяковская галерея — детище мецената Павла Третьякова, благодаря которому мы имеем возможность восхищаться коллекцией шедевров русского искусства. Прямо сейчас активно работаем над созданием Попечительского совета филиала галереи в Калининграде и приглашаем лидеров регионального бизнеса, которые хотели бы войти в историю рождения нового музея. Партнёрство с органами государственной власти, бизнесом и грантодателями глубоко интегрирует музей в экономическую и социальную ткань Калининградской области. Государственное финансирование обеспечивает базис, гранты дают возможность для экспериментов и социальных инициатив, меценаты и Попечительский совет предоставляют ресурсы для уникальных проектов.