Юрию Каджояну 80 лет. Более 40 из них он посвятил нефтегазовой отрасли в Калининградской области. Его имя давно стало частью экономической истории: он запускал первую морскую платформу на Балтике, сохранял предприятия в непростые времена, создавал новые производства и выстраивал команды, на которые можно было опереться. Каджояна справедливо называют патриархом индустриального Калининграда. О том, как нефтедобыча стала его судьбой — в интервью Дарье Шевердяевой
— В начале нулевых запуск морской платформы D-6 сопровождался беспрецедентной открытостью. Впервые промышленный проект в регионе был реализован с таким уровнем общественного диалога: слушания, публикации, публичные обсуждения. Что в итоге сформировало уровень доверия к проекту. Кто принял решение поговорить с обществом?
— Это было моё решение — идти в открытую коммуникацию. Когда мы начинали проект D-6 на Кравцовском месторождении, я сказал своей команде: «Чистота Балтики — дело нашей чести». Это была не фраза для прессы. Мы прекрасно понимали, с чем имеем дело. Первая в истории морская добыча нефти в Балтийском море. Рядом природные заповедники, побережья, пляжи. Люди боялись. Их опасения были абсолютно обоснованными. Ведь до нас в регионе такого масштаба никто ничего не строил. Мы не стали закрываться, а начали объяснять. Проводили открытые слушания в Калининграде, в Зеленоградске, в других районах. Иногда, откровенно скажу, залы просто бурлили. Люди ругались, спорили, задавали острые вопросы. Но мы отвечали на каждый. Я лично встречался с экологами, депутатами, общественниками, и после ввода Д-6 в эксплуатацию привозили европейские делегации, чиновников, специалистов — на платформу, на терминал, прямо на объекты. Показывали всё: как устроены системы безопасности, как организован контроль, какие технологии применены. Однажды мы с Вагитом Алекперовым встречались с премьер-министром Литвы. Он, уже в приватной беседе, смеясь, говорит: «Честно, не ожидали от вас. Думали, русские начнут и бросят. А вы взяли и сделали». За более чем 20 лет работы платформы D-6 не произошло ни одного экологического инцидента. Ни одной капли нефти в море.
— Почему так не делали до вас? И почему не повторяли?
— Потому что открытость требует смелости, времени и, прямо скажу, нервов. Это ежедневная работа, ты должен быть готов сам идти к людям, слушать, объяснять, не прятаться за пресс-службы. А это сложно. Проще закрыться стандартными фразами: «Всё по закону, всё согласовано, идём дальше». Я же всегда считал, что если делаешь большое дело, особенно в чувствительной среде, будь готов его объяснять. Открытость не слабость.
— Вы не раз подчёркивали, что для вас важна не только техническая сторона дела, но и доверие. Это тогда стало личной позицией?
— Да. И, наверное, с самого начала. С тех времён, когда я только приехал в Калининград.
— Расскажите, как вы впервые оказались в Калининграде? Что привело и почему решили остаться?
— В Калининград я впервые попал в 1964 году, в 19 лет, меня призвали в армию из Тбилиси, где я родился и вырос. Служил три года. В таком возрасте что для человека бывает самым главным? Любовь. Именно здесь я встретил свою Людмилу. История знакомства получилась необычной. Мой друг детства, Али Ашимли, приехал в Калининград учиться в КТИ, познакомился с девушкой Верой. Вера оказалась младшей сестрой Людмилы. У Алика, кроме меня, тут близких не было, и он попросил быть свидетелем на свадьбе. Я, конечно, согласился. И вот на той свадьбе я увидел Людмилу — и сразу, как говорится, влюбился. Главное, что случилось в моей жизни, — она, моя половинка. Мы ненадолго расстались: в ноябре 1967 года, после демобилизации, я уехал домой, а уже 23 февраля 1968 года снова вернулся в Калининград, мне было 23. Для родных это стало неожиданно, если не сказать шоком. Только приехал — и уже обратно собирается, с одним чемоданчиком, полным мечт и планов. Хотя, план был один — жениться на Людмиле. Она до конца не верила, что я вернусь. Но по-другому я уже не мог.
— Чем стали заниматься?
— Поначалу, как и многие, чем попало. Работал на мебельной фабрике — ещё в школе выучился на столяра-краснодеревщика. Несколько месяцев проработал. Естественно, меня это не устраивало, хотелось что-то другое, по моему характеру.
— А каким тогда был характер?
— Импульсивный и активный, всегда хотелось быть в центре событий, не стоять на месте. Уже тогда было ощущение — надо делать по-своему, вести за собой. После фабрики пошёл работать слесарем-профилактиком газового оборудования в «Калининградгоргаз». Начал немного приближаться к той отрасли, которой позже посвятил жизнь. Отработал год и, честно говоря, делал это ради одного: хотел получить хорошую характеристику, чтобы пойти в море. Отучился в школе молодых моряков, получил удостоверение матроса 2-го класса и пошёл в рейс на шесть месяцев в Юго-Восточную Африку.
Тогда Калининград был одним из главных рыбных портов Советского Союза, наравне с Мурманском и Владивостоком. Но после первого же рейса стало ясно: море не для меня. И я понял, и Людмила. Разлука — тяжёлое дело. С величайшим уважением отношусь к морякам. Жить вдали от дома, от семьи, от любимых — это подвиг. Но для нашей семьи не подходило.
— А как попали в нефтянку?
— Всё благодаря тому же Али Ашимли, другу детства. В Калининградской области открыли месторождение нефти, Али устроился работать монтажником в калининградскую нефтеразведочную экспедицию. Позвал меня: «Брось ты всё, приходи к нам, попробуй». Я послушал и не пожалел. Сначала работал помощником бурильщика. Работа мне сразу понравилась — настоящая, с ощущением ответственности и перспективы. И, вы знаете, именно тогда впервые пришло твёрдое понимание, что нужно учиться. Был один показательный момент. Мы спускали эксплуатационную колонну — обсадные трубы, через которые потом и получают нефть. Руководил процессом дежурный инженер. Не буду называть имён, но скажу прямо, что был поражён, насколько он слаб в профессии. Я тогда подумал: не может быть, чтобы нами руководили вот такие люди. Если хочу что-то менять, надо самому становиться специалистом. Это стало поворотной точкой. В Советском Союзе действовала хорошая система: перспективных молодых рабочих направляли учиться с отрывом от производства. Я поступил в Московский институт нефтехимической и газовой промышленности имени Губкина на специальность «Бурение нефтяных и газовых скважин». Учился сначала очно, потом заочно, параллельно продолжая работать. Сначала помощником бурильщика, потом помощником бурового мастера, затем буровым мастером, начальником Центральной инженерно-технологической службы. Позже стал главным технологом, главным инженером Арктической нефтеразведочной экспедиции. Задачей экспедиции была разведка нефтегазовых месторождений на островах Северного Ледовитого океана — Колгуев, остров Белый, Хейса, Шпицберген, Диксон, Земля Франца-Иосифа и другие острова вплоть до Дальнего Востока. Такая громадная задача стояла перед экспедицией в советские времена.
В этот период мы открыли на острове Колгуев первое нефтяное месторождение в советской Арктике. Мне предложили остаться начальником Центральной инженерно-технологической службы на Колгуеве. Так и вышло, что я стал, как в шутку называли, «начальником острова». Жизнь там была суровая. Занимались полноценной геологоразведкой: бурили, консервировали скважины, обустраивали территорию.
— А какая история об острове Колгуеве запомнилась больше всего?
— Моя Людмила попросилась поработать вместе со мной на Севере, и именно там мы узнали, что у нас будет дочка. Наравне с рождением старшего сына это было долгожданное событие и невероятное счастье. Одно из самых тёплых и дорогих воспоминаний в моей жизни.
— Долго проработали «начальником острова»?
— Да, 15 лет. Занимались освоением новых территорий, продвигались по морю на восток. Много месторождений, которые сегодня работают в Арктике, — в том числе результат и нашего труда.
— Начинались девяностые, непростые времена.
— Страна действительно проходила через тяжелейшие испытания. Советский Союз уже распался, Россия столкнулась с серьёзными вызовами. Моя главная задача состояла в том, чтобы сохранить людей. Потому что от специалистов зависело буквально всё. Но они уходили — кто в бизнес, кто просто искал, как выжить. Работы часто не было, зарплату не платили. Мы выживали с трудом. По указу правительства начали расконсервировать старые скважины, добывали нефть в режиме пробной эксплуатации, накапливали её, а потом танкерами вывозили для реализации на мировом рынке. Это позволило сохранить коллектив, специалистов и создавать новую инфраструктуру. С каждой отгрузки покупали по паре тракторов, буровую технику — и так, шаг за шагом, держались на плаву. Смогли сохранить костяк команды, почти половину. Потеря специалиста в нефтянке — это серьёзно: человека нужно учить не меньше пяти лет, и ещё столько же практики, прежде чем он станет профессионалом. Именно тогда я чувствовал, что нужно выстоять, сохранить и людей, и предприятие. Позже, в 1996 году, меня назначили генеральным директором ОАО «Архангельскгеолдобыча».
— Как снова оказались в Калининграде?
— «ЛУКОЙЛ» приобрёл акции компании «Архангельскгеолдобыча», которой, как уже сказал, я руководил. С Вагитом Алекперовым мы были уже знакомы. Я контролировал, чтобы переход прошёл мягко и без потерь для коллектива. Для нас это было удачей: попасть в структуру одной из сильнейших частных нефтяных компаний России. Вскоре президент компании предложил мне переехать в Калининград и возглавить «ЛУКОЙЛ–Калининградморнефть». Так я и стал генеральным директором в 1998 году.
— Управленческая культура сильно отличалась от той, к которой вы привыкли на Севере?
— Да, отличалась. В моей системе координат всегда была важна свобода принятия решений. Мне ставили задачу — и я сам решал, как её выполнить. Соблюдая закон, уплачивая налоги, достигать результата. А в «ЛУКОЙЛе» жёсткая централизованная структура. Я не раз спорил с руководством, отстаивал своё мнение. Но не всем это нравилось, за что, думаю, меня и уважали. Когда приехал, 700 человек работали вяло, без динамики. Я видел, что нужен импульс. Нужно было выявлять новые участки, искать перспективные зоны. Тогда мы сумели открыть десятки небольших месторождений. Для Калининградской области они оказались очень значимыми. Коэффициент извлечения нефти — так называемый КИН — в Калининградской области превышает 50 процентов. По некоторым скважинам доходит до 70–80 процентов. Это высокий показатель. Такие цифры свидетельствуют о грамотной, бережной разработке.
— Вы не были собственником бизнеса, но ваша вовлечённость в развитие «ЛУКОЙЛ-Калининградморнефть» явно выходила за рамки обычного управленца. Почему вы работали так, будто это ваш бизнес?
— По-другому у меня просто не получалось, это дело жизни. Я всегда воспринимал его как своё. Не перед акционерами, не перед начальством — перед людьми, регионом и, в конечном счёте, перед собой. Меня никогда не устраивал формальный подход. Я не мог работать «на галочку», было важно не просто управлять, а создавать, строить, запускать, двигать вперёд. Видел возможность — шёл туда. Вы уже упоминали проект D-6. Это действительно был прорыв: первая стационарная морская платформа на Балтике. Мы запустили её всего за 18–19 месяцев. Рекорд для нефтянки. В Советском Союзе с такой скоростью не строили. Это был невероятный труд всей команды, но и моя личная энергия ушла туда вся, без остатка.
Или Варандейский терминал. Идея родилась у меня ещё тогда, когда работал на Севере. Я понимал: нужен выход на море, нужен собственный трубопровод, нужна независимость логистики. Уже в составе «ЛУКОЙЛа» я эту идею довёл до реализации. Ходил к президенту компании, доказывал, что это не просто выгодно — это стратегически правильно. Что северный выход не менее важен, чем южные трубопроводы. В 2006 году мы построили отгрузочный терминал в сложнейших широтах. Проложили трубопровод, основной и резервный. Создали накопительный пункт, выстроили всю инфраструктуру. До сих пор всё работает. И самое главное: за все годы не случилось ни одного разлива. Ни капли нефти не вылилось в море. Потому что всё было рассчитано до мелочей, с полной ответственностью за экологию. Я считаю, мы с командой отработали этот проект честно, профессионально, до конца. Не допустили ни одной проектной ошибки. Варандей — один из проектов, которым горжусь. Потом был Каспий. Месторождение имени Юрия Корчагина. Там вообще пришлось всё перестраивать. Разобрали всё до основания, собрали собственную команду и достроили, можно сказать, что с нуля. Работали как десант: каждый на своём участке, каждый понимал, за что отвечает.
— Чувствовали ограничения как наёмный руководитель?
— Конечно, ограничения ощущались. Есть стратегия, спущенная сверху. Есть решения, которые принимаются в головной компании. Часто спорил, часто доказывал. Не всем это нравилось. Но я считал: если взялся за дело, обязан довести его до результата. Так что да, наверное, я и правда работал как владелец. Потому что иначе не получалось. И смысла иначе не видел.
— После ухода с поста генерального директора «ЛУКОЙЛ-Калининградморнефть» вы почти сразу возглавили завод «Кливер». Тогда предприятие оказалось вне «ЛУКОЙЛа», без гарантированных заказов. Как вы приняли это решение? И как оценивали шансы завода?
— Да, моя «пенсия» длилась всего пять дней. Просто не мог позволить, чтобы завод с таким потенциалом был утрачен. «Кливер» вышел из состава «ЛУКОЙЛа» и оказался в подвешенном состоянии. Но я видел, что у предприятия колоссальная производственная база. Мы уже строили там и платформу D-6, и объекты для Варандейского и Корчагинского проектов. Я понимал, что это уникальный промышленный кластер, способный производить современные буровые установки и решать задачи освоения шельфа. Главным было убедить буровую компанию «Евразия» — а это на тот момент более 250 буровых бригад по всей стране, — в том, что завод нужно сохранить. Я говорил: «Посмотрите, что мы умеем. Вот Варандей, вот D-6. Мы это уже сделали. А значит, можем и больше». Не все верили. Конкуренция давила, в Сибири уже работали сильные игроки. Но я настаивал: у нас исключительная локация, сильная команда, уникальная сборочная площадка. И мотивация сохранить живое дело.
С подачи руководства «Евразии», при участии Вагита Алекперова, завод был выкуплен и начал новую жизнь. Мы сразу же взялись за обновление буровых установок. Парк «Евразии» тогда был, мягко говоря, изношен. Мы закупили проектную документацию — в буквальном смысле, на бумажных носителях — и начали оцифровку. Местами это была просто археология: восстанавливать чертежи, улучшать конструкции, адаптировать под новые задачи. В итоге обновили и построили около 80 буровых установок в разных конфигурациях.
Это позволило компании «Евразия» частично обновить парк, а нам сохранить коллектив, нарастить компетенции, выйти на рынок. И доказать, что «Кливер» не ремзавод, а полноценный инжиниринговый и машиностроительный центр. Недавно завод завершил строительство верхнего строения платформы для месторождения D33 — самого глубоководного стационарного объекта в истории российского шельфа. Более 90 метров высота опорного блока! Это невероятный по сложности и масштабу проект — и «Кливер» его реализовал, несмотря на санкции, ограничения и отсутствие доступа к части западной техники. Месторождение D33 — самое крупное открытие «ЛУКОЙЛа» за последнее время на шельфе Балтики. Всё уже на месте, идёт пусконаладка, скоро платформа начнёт работать. И таких проектов за плечами завода много.
— Вы были генеральным директором, председателем совета директоров завода. Сейчас — советник?
— Да, я был директором три года, потом председателем совета директоров, а теперь советник. Михаил Шевердяев, нынешний руководитель, продолжает дело блестяще. Мы с ним обсуждаем ключевые проекты, он советуется, вместе анализируем. Иногда даю советы, к ним прислушиваются. Сотни людей работают, и работают с гордостью. Нас знают по всей России и во всём мире.
— Считаете, что поставленная вами задача выполнена?
— Да, я рад, что всё получилось. Завод работает, развивается, растёт. И, главное, он нужен стране. Сегодня мы можем выполнить любой нефтегазовый или морской проект — от идеи до отгрузки. Препятствий нет. И я уверен, у «Кливера» ещё всё впереди.
— В 1997 году вы стали одним из основателей Союза промышленников и предпринимателей Калининградской области. Почему такая структура была особенно важна тогда?
— Это было особое время. Конец 90-х — всё рушилось, экономика только начинала выстраиваться заново. Тогда стало ясно, что бизнесу нужно объединяться. Не против кого-то, а за то, чтобы выжить, говорить одним голосом, решать общие задачи. Вот так и появился Союз. Начали Борис Овчинников и Олег Ермолаев, я подключился позже в 1998 году. Потом сформировалась команда: Александр Рольбинов, Николай Власенко, сильные люди, с реальными бизнесами за спиной. Союз стал не просто объединением, он стал мостом между властью и бизнесом. К нам приходили губернаторы — Владимир Егоров, Георгий Боос, обсуждали не формальности, а реальные проблемы. Мы добивались, чтобы бизнес слышали. Чтобы можно было работать честно, платить налоги, развиваться. Я воспринимал это как продолжение своей работы — отвечать не только за своё предприятие, но и за среду, в которой оно существует.
— А как вы оцениваете роль Союза сегодня?
— Мне сложно ответить, поскольку я не владею полной информацией об их деятельности, но надеюсь, они продолжают наши традиции. В условиях санкций, давления, неопределённости нам нужно снова научиться доверять друг другу, поддерживать. Нас объединяет больше, чем разделяет.
— Какие направления вы считаете перспективными для региона сегодня?
— У Калининграда огромный потенциал. Море, логистика, близость к Европе. Да, сейчас условия изменились, но именно это и требует нестандартных решений. Я верю в тяжёлое машиностроение, металлоконструкции, судостроение, переработку. Всё, что требует инженерной мысли и высоких компетенций. У нас есть уровень, его нельзя потерять. Очень важно вкладываться в молодёжь, развивать инженерное образование. Преемственность — вот что должно быть в центре внимания.
— Если абстрагироваться от проектов и титулов — что для вас лично стало самым важным за эти годы в промышленности?
— Люди. Команда. Те, с кем мы шли, дружили, строили, ошибались, побеждали. Для меня самое важное то, что мы сумели сохранить коллективы, удержать специалистов, вырастить новое поколение. Направить его на правильный путь. И, конечно, сам процесс. Мне всегда было интересно делать. Создавать. Видеть, как из ничего появляется что-то настоящее, полезное. Для общества и страны. Это и есть настоящее счастье — не просто быть в профессии, а быть в ней с полной отдачей. Делать дело честно, с уважением к тем, кто рядом.