Локомотив экономики и закон джунглей

В 2019 году один из крупнейших автомобилестроителей России, компания Автотор, отмечает 25‑летие. Пятого декабря свой семидесятый день рождения встретит основатель, автор проекта и владелец Автотор Владимир Щербаков. Мы вспомнили самые яркие его высказывания

     Практически вся профессиональная жизнь Владимира Щербакова связана с автомобилестроением. Кажется, у инженера, начинавшего карьеру в Тольятти, другого пути быть не могло. Секретарь Тольяттинского горкома ВЛКСМ успел параллельно окончить аспирантуру и защитить кандидатскую диссертацию. В 1976-м он уже руководит планово‑экономическим управлением АвтоВАЗа, затем, в 1982 году, становится директором по экономике КамАЗа. В середине 1980‑х годов проходит путь от начальника отдела Государственного комитета по труду до первого заместителя председателя Совета Министров СССР, председателя Госплана СССР.

«Интерприватизация»
     «Когда последнее советское правительство в 1991 году отправили в отставку, мы все остались без работы. Мы были буквально голые. Это сейчас, когда министр уходит, завтра он уже среди владельцев какой-нибудь крупной компании. Тогда такого не было. Когда я ушел, у меня было 6 тысяч рублей на сберкнижке, и все. У большинства других то же самое. Мы собрались — шесть или семь бывших министров советского правительства, — скинулись и организовали частную консультационную компанию [Фонд „Интерприватизация“]. Сначала ходили шесть месяцев без зарплаты. Потом появились первые проекты». (РБК ¹⁸⁺, 2015 год)

Основание компании Автотор
     В 1994 году президент Татарстана Минтимер Шаймиев пригласил Щербакова в качестве консультанта в переговорах по организации производства автомобилей General Motors в Елабуге. Проект не состоялся, но вскоре Щербаков с партнерами по наводке американцев купил в Греции у Nissan бездействующую линию по выпуску автомобилей и перевез оборудование в Калининград.

     «После вхождения Греции в Евросоюз таможенные пошлины сняли — это то, что у нас должно было бы быть после вступления в ВТО, если неправильно туда входить, — и всю промышленность у греков европейские компании просто смяли. Новенький, с иголочки, завод был остановлен и продавался. Долго вели переговоры и в 1996 году купили все оборудование.
     Нам очень повезло. Во‑первых, за 25 процентов цены нового оборудования, а во‑вторых, в автопроизводстве самый дорогой и сложный процесс — окраска, оборудование монтируется один раз. Обычно демонтировать его уже нельзя — только на металлолом. А на этом заводе была установлена экспериментальная, изготовленная в единственном экземпляре модульная установка компании Durr, которую можно демонтировать. Мы страшно обрадовались и выкупили весь завод. Разобрали его полностью до последнего рубильника, перевезли в Калининград и смонтировали в реконструированных нами корпусах судостроительного завода, попавшего под конверсию и стоявшего в полуразрушенном состоянии. Это был первый опыт перемонтажа целого завода в послевоенный период. Пришлось изучить, как это делалось нашими отцами и дедами. Удалось. Это и послужило основой для начала проекта. Вот так появился Автотор.
     Мы примерно $130 млн потратили — часть своих денег, к тому времени заработанных в Казахстане, Узбекистане, на Украине и в Белоруссии, часть заняли у греков, у которых покупали, часть нам профинансировали швейцарцы и австрийцы». (Ведомости ¹⁶⁺, 2012 год)

О кризисах
     «Мы быстро вышли на прибыль, но счастье было недолгим. В 1998 году курс рухнул с 6 до 24 рублей за доллар. А у нас было кредитов на $150 млн. Рынок встал полностью, на площадке 5 тысяч валютных автомобилей, продаж никаких. А автомобили — не вино, с возрастом лучше не становятся. Продавать пришлось с большими скидками, в том числе по бартеру. Мы все, в том числе и рабочие, сидели девять месяцев без зарплаты, строителям не заплачено, кредиты возвращали лишь частично. В общем, Автотор вошел в состояние банкротства. Судебным решением нам ввели внешнее управление. У кредиторов было два варианта — забрать каждому по груде металла или взять акциями, и подождать, пока все уляжется. После эмоциональнойнедельной дискуссии они выбрали второй вариант, поэтому количество партнеров и число акционеров у нас резко увеличилось. Но одновременно Автотор вышел из-под акционерного влияния почти всех первоначальных партнеров.
     Правда, сохранился опцион обратного выкупа, который до сих пор и реализуется». (РБК, 2015 год)

     «Самое сложное для нас в 1998 и 2008 годах было не потерять деньги. Банкротились все подряд. Нам же нужно было, с одной стороны, дать возможность людям выбирать и покупать автомобили, что означало поставить их дилерам. А с другой, — не дать дилеру исчезнуть в прямом или экономическом смысле с нашими деньгами. Если был бы хоть один случай, это означало бы, что „Акела промахнулся“, и уже появившиеся бандерлоги и шакалы бизнеса разорвали бы нас в клочья». (Ведомости, 2012 год)

     «Сейчас, безусловно, тяжелее, чем в 2008–2009 годах. Тогда это был чисто финансовый коллапс, временный. Всем было понятно, что это результат своеобразной политики правительства России, денежно-финансовых властей, Минфина и Центробанка. Когда инфляцию, чтобы отчитаться перед населением, президенту показать красивое лицо, держали, как котел, который уже кипит вовсю, но крышку держат. Но когда поняли, что сейчас рванет, сняли крышку, пар вышел, ее опять закрыли». (Новый Калининград¹⁸⁺, 2015 год)

О бизнесе
     «На мой взгляд, самая полезная книга для бизнесменов — это «Маугли»⁶⁺ Киплинга. Все очень похоже. В бизнесе, как в джунглях, есть свои написанные кровью законы. Например, Маугли объясняют: в джунглях нет дорог, поэтому все ждут, когда пройдет слон. Вот BMW и явилось таким слоном для нас. После контракта с ними появились и другие партнеры, и мы постепенно встали на ноги. Постепенно восстановили производство Kia, три года отрабатывали долги перед ней. Но вернули все до последнего цента«. (Ведомости, 2012 год)

     «В автобизнесе нужно занять свою нишу. В практическом смысле это означает необходимость встроиться в сегментированный и организационно отлаженный бизнес, а уже потом расширять эту нишу, предлагая все больше и больше услуг, внося свое участие в организацию и технологию производства, логистику, перевозку, локализацию и т. д. В дистрибуцию в ближайшие годы мы входить не намерены, а уж в дилерство тем более». (Ведомости, 2012 год)

О коллективе
     «У нас исполнительные директора каждого производства — генералы или адмиралы. Начальники цехов — это, как правило, полковники или капитаны первого ранга. Бывший командир всей автобронетехники Балтфлота, например, управляет производством BMW, бывший командир бронетанковой дивизии возглавляет производство Kia, бывший командир радиолокационного полка руководит производством автомобилей GM и т. д. И каждый, естественно, подтягивает своих. Нас это вполне устраивает, потому что „отцы-командиры“ помогают своим сослуживцам быстрее адаптироваться, жить и работать уже в гражданской жизни. Да и отношения у них между собой остаются человеческие, нормальные, не подводят друг друга, есть доверие, дорожат отношениями, не встает вопрос дисциплины. Все это очень важно в высокотехнологичном и массовом производстве, где все должны работать в едином ритме». (Ведомости, 2012 год)

     «Каждые 1,5 минуты с конвейера сходит один автомобиль. И так по 10 часов, семь дней в неделю. Если кузов и силовой агрегат не придут в заданную точку секунда в секунду, то „свадьбы“ (так называется эта операция) не будет. Нет „свадьбы“ — нет автомобиля — нет зарплаты. Не важно, кто и что недоделал, кто, кому и почему не помог. Именно работа с людьми является главным элементом в управлении нашим производством». (Ведомости, 2012 год)

«Я живу этой работой, и такая жизнь мне, как говорит внук, в кайф. Другой жизни просто не знаю. Если уйти из бизнеса, то что дальше делать?» (РБК Калининград, 2015 год)

О себе
     «Знаете, я сам вырос благодаря советской власти. С одной стороны, наша семья довольно сильно пострадала: деды с обеих сторон расстреляны, в лагерях где-то пропали. Но отец был военным, после Японской войны они с матерью встретились на Дальнем Востоке. Потом отец умер после авиационной аварии, и мать была не в состоянии меня воспитывать, она машинисткой работала. Я воспитывался сначала в детском доме, потом в суворовском училище, потом в школе-интернате. То есть меня государство воспитало.
Сегодня того государства уже нет, и я не вижу больше таких систем, которые были раньше. Я хочу дать возможность толковым ребятам без финансового ресурса стать серьезными гражданами нашей страны. Деньги на это есть, и я им помогу». (Калининград.ру¹⁸⁺, 2017 год)

     «По контракту обязан ездить на автомобилях каждого бренда. Поэтому, естественно [у меня есть] BMW, Kia (Quoris), Hyundai (Equus), Cadillac Escalade». (РБК, 2015 год)

     «Наверное, года четыре или даже больше постепенно выхожу из бизнеса. Операционным текущим бизнесом не занимаюсь уже очень давно. Весь операционный бизнес у нас — в управляющей компании. Ну, конечно, я знаю кое-какие цифры и мог бы вам их сказать, но я скорее приглядываю за этим направлением „одним глазом“, чтобы просто чувствовать, что там происходит и как-то связывать прошлое и нынешнее». (Автостат¹⁶⁺, 2017)

О будущем машиностроения
     «До сих пор модель управления бизнесом строилась на двух китах: где взять деньги на инвестирование, организацию и функционирование предприятия. Это задача инвестора. И вторая — где взять деньги покупателю. Если управленец не умеет связать оба этих конца, он обязательно где-то проваливается. Он может произвести прекрасный продукт, но не суметь его реализовать и обанкротиться. Примеров тому тьма.
     Сегодня мы входим в новый этап, когда сами деньги и механизм управления производством через деньги себя исчерпали. Он еще будет функционировать в течение какого-то времени, но все более и более уходит в прошлое. Это одна сторона. С другой стороны, мы входим в новый технологический уклад, в котором меняется все. Ну вот, скажем, мы производим автомобиль BMW. В сегодняшней модели экономики, в сегодняшнем технологическом укладе это такой технический пик, вершина технического развития. В то же время на рынке появился новый автомобиль Tesla, который можно назвать первой моделью нового технологического уклада». (РБК Калининград¹⁸⁺, 2019 год)

     «Как и у всех других отраслей, у отечественного автомобильного производства есть два пути развития: или идти по пути внедрения достижений уходящего технологического уклада, или сконцентрировать все возможные ресурсы на разработке и внедрении совершенно новых технологий, имеющих реальные перспективы для экспорта технологий и продукции на новом этапе развития мирового автомобилестроения. Тем более что фундаментальная база и многие прикладные разработки для создания этих технологий и продуктов в России есть».
(РБК Калининград, 2019 год)

Екатерина Вострилова
 Фотографии из архива редакции