Архив рубрики: Эксперт

Расчет и педантичность

Эксперт

Главный коуч в России в области управления временем Глеб Архангельский о необходимых корпоративных стандартах и призрачной эффективности бизнеса в стиле фанк

— Необходимость следовать правилам тайм-менеджмента стала уже общим местом, появилось много различных техник и теорий. Если мы говорим о системе корпоративного тайм-менеджмента, кому это необходимо?
— Мы все так или иначе управляем временем: приходим на встречи, записываем задачи и стараемся их выполнять. Вопрос в том, насколько эффективно мы это делаем. Система управления временем нужна тем, кто хочет больше, чем может сейчас. Часто рост бизнеса упирается в личный рост владельца или управленца, который задыхается от физической нехватки времени. И в таком случае необходимо развивать не только личный тайм-менеджмент, но и корпоративный.
     Корпоративное управление временем — это российский вклад в мировую школу тайм-менеджмента, по этой теме я защитил диссертацию. Необходимость корпоративного тайм-менеджмента основана на принципе успешности взаимодействия с коллегами. Ты можешь быть невероятно эффективным, но если система «тормозит» — не отвечает на твою коммуникацию вовремя, то весь личный тайм-менеджмент пойдет прахом. Если ты лично эффективен, то не можешь не заботиться о внедрении системы управления временем.

— Часто личный тайм-менеджмент сотрудников мало заботит руководителей — оценивают только результат, а не процесс работы над ним.
— Я считаю, что руководитель организации не может оставить тайм-менеджмент на произвол сотрудников, потому что если сотрудник самостоятельно не справляется с организацией своего времени, он находится в постоянном стрессе, а это риски. Одно дело, если человек планомерно работает, другое, когда он делает это в аврале, ночью накануне. Поэтому главный принцип корпоративного тайм-менеджмента — если ты эффективен, то должен заботиться об окружающих.
     В восьмидесятые годы в менеджменте качества появился тезис о том, что нет смысла устраивать контроль качества в конце производственной цепочки. Его надо проводить в начале, начиная с самой маленькой гаечки, и разбираться, правильно ли ее закручивают, подбирают масло. То же самое с тайм-менеджментом, мы не можем контролировать только конечные точки, нужно смотреть на всю цепочку: разбираться, как сотрудник ставит задачу, управляет подчиненными, в какие сроки это делает. Понятно, что этим не занимается руководитель в отношении всех сотрудников, это делегируемая вещь. Таким образом, мы добавляем дополнительное качество в процесс, а это, как и любой другой менеджмент, — инвестиция, которая требует усилия и времени, но всегда окупается.

Эксперт

— С чего следует начинать корпоративное управление тайм-менеджментом?
— Начинать нужно с себя. Бывают такие заказчики, которые говорят: «Зайчиков моих причешите, чтобы они быстрее бегали, а я сам как-нибудь». Так это не работает. Командир отличается от комиссара тем, что дает команду «делай как я», а комиссар просит делать так, как он говорит. Сначала руководитель выстраивает систему личного планирования, контроля поручений, работы с личным помощником, — это ближний круг инструментов, который транслируется дальше на систему подчиненных. Это все мы объединяем в стандарт корпоративного тайм-менеджмента. Стандарт — это письменный документ о простых правилах, рассказывающий о том, как планировать встречи, обмениваться электронной почтой, что в компании значит «срочно» и «важно». Когда это входит в плоть и кровь ежедневной работы, то облегчает работу и называется культурой.

— Мне кажется, что большинство руководителей, когда слышат о таких вещах, говорят, что это скучно и неинтересно.
— Это следствие популярности концепций «мотивации в стиле экшн», «управления в стиле фанк». Последние тридцать лет многие теории менеджмента развлекают руководителей так называемым фанки-бизнесом, который пропагандирует отступление от правил, свободу действий. Такие вещи хорошо покупаются и дают индульгенцию не очень-то работать, потому что в мире фанки-бизнеса все происходит само собой. Хотя, если присмотреться к кумирам этого мира, таким как Google, Tesla, Facebook, то они при своих рваных джинсах и демократических порядках жестко структурируют процессы и следуют иерархии. Когда я работал с Microsoft, хорошо понял, что это две разные реальности: пиар-легенда и действительность. В таких компаниях за неподготовку проекта к сроку увольняют команды по сотне человек. Многие руководители заражаются идеей фанки-бизнеса, рассуждая по принципу: ежедневники вести и планировать скучно, я лучше волшебную таблетку съем. Но за две тысячи лет человечество ничего лучше строгой системы не придумало. Вспомните монастырские уставы, там очень четко написано: на службу не опаздывать, а тот, кто вовремя не пришел, лишается вина за трапезой. У летчиков должна быть планерка с разбором полетов, иначе проиграешь войну. Я хочу сказать, что ты можешь экспериментировать со стилями управления, но структура должна быть четкой: задачи, сроки исполнения, контроль. В любой области человеческой дельности есть вещи, которые требуют труда, причем организованного. Нельзя просто так стать великим пианистом, нельзя взять и с помощью какой-то таблетки закачать в себя английский язык без ежедневного труда.

Эксперт

— Какие ошибки чаще всего делают в компаниях?
— Первая ошибка — вера в бумажки, которая свойственна крупным корпорациям. Оттого, что вы напишете на бумаге правила, это не значит, что их начнут выполнять. У нас некоторые депутаты так создают законы, мол, давайте сделаем реестр блогеров, тогда они станут смирными и послушными. Нужен внутренний пиар, работа по обучению. Людям сложно следовать системе, потому что она требует поменять свой рабочий стиль и привычки. Одно дело, когда правительство изменило правила бухгалтерского учета и надо по-другому оформлять счет-фактуру, но другое дело, когда это касается личных привычек.
     Вторая ошибка — вера в софтинки (от слова soft. — Ред). Руководители долго и мучительно решают, что они хотят больше: «Битрикс», «Мегаплан» или другой крутой органайзер. Это бывает у тех, кто сам любит поковыряться в программах. Лучше хорошо работающий тайм-менеджмент на самой примитивной бумаге, чем очень крутой софт, которым не сможет овладеть половина сотрудников. В идеале должны быть и бумажка, и софтинка, но нельзя считать, что только это даст результат. Он будет только после системного внедрения новых правил, некой миссионерской деятельности, как это называют в Microsoft — евангелизации.

— Есть ли какие-то сигналы, которые явно скажут, что проблему решит корпоративный тайм-менеджмент?
— Нельзя сказать, что тайм-менеджмент — это панацея, но он помогает расширить «бутылочное горлышко» на уровне руководителя, который занимается всем: клиентами, бизнес-процессами, усилением продаж. Это не обязательная точка старта, можно начать совершенствовать компанию с любого направления: нет компаний, у которых все плохо или все хорошо. Я советую найти временные метрики, в которых вы сильнее конкурентов, и работать по ним. Например, ваши конкуренты говорят, что починят эскалатор за две недели, а по факту они это делают за четыре, тогда вы должны гарантировать ремонт за три недели. Время — недооцененный фактор конкуренции. Подумайте, сколько реально времени ваши продавцы уделяют продажам, скорее всего, максимум 20 процентов рабочего времени. И если вы доведете этот показатель хотя бы до 40, в отличие от ваших конкурентов, то очевидно, выбьетесь вперед. Первоочередные задачи — работа с задачами на клиентском контуре, второстепенные — скорость процессов внутри компании. Спросите в Google, чем Билайн хуже или лучше Мегафона, у вас будет тысяча комментариев и минимум отличий, потому что они примерно одинаковы, а вот конкуренция по времени в таких условиях сыграет решающую роль.
     Еще один хороший показатель — выручка компании на одного сотрудника. В идеале она должна быть больше, чем у ваших конкурентов. Когда-то я гордился, что в моем консалтинговом агентстве этот показатель был в три раза выше, чем у российских конкурентов, но в три раза ниже западных — было куда стремиться. Я считаю, что он оптимально показывает степень эффективности использования ресурсов.

Эксперт

Три кита тайм-менеджмента
от Глеба Архангельского

Целеполагание: заведите стратегическую картонку, желательно бумажную, на которой напишите 5-7 целей на год и положите ее в ежедневник. Каждый день начинайте не с того, чтобы нырнуть в текучку, а делайте хотя бы один шаг к этим целям.

Планирование: научитесь гибко планировать день, избегая крайностей: жесткого расписания или, наоборот, отсутствия плана. Страницу ежедневника нужно поделить пополам, первая половина — жесткие встречи и дела с высоким приоритетом, которые занимают 60 процентов дня, вторая — гибкие задачи, которые имеют свой приоритет. Когда возникает свободное время после «жесткой» встречи, закрывайте какой-либо пункт из «гибких» задач.

Самомотивация: съедайте по утрам по лягушке — делайте маленькие неприятные дела, которые постоянно откладываете, например запись к врачу или поход к нотариусу. Это дает очень хороший заряд бодрости на весь день.

— Как пациенты восстанавливаются после операции?
— Реабилитолог с первых дней включается в процесс и решает все проблемы постоперационного периода. Практически все пациенты проходят специальный курс, включающий микротоки, лимфодренаж, магнитотерапию, LPG. Конечно, бывает и недопонимание необходимости этих процедур: всегда находятся люди, которые говорят: «Мне нужна была операция — я ее сделал. С реабилитацией сам справлюсь». Это неправильная позиция, потому что конечный результат зачастую во многом зависит именно от эффективной реабилитации.

Эксперт

— Расскажите про команду вашего центра. Знаю, что вы часто делитесь своими знаниями с молодыми специалистами — ваши ученики пошли за вами в новую клинику?
— Открывая свою клинику, я, прежде всего, хотел собрать сильную команду из врачей, которые будут проводить операции на высшем уровне. Конечно, я позвал в центр своих учеников, но только тех, у кого за плечами уже есть определенный опыт, знания, а главное — умение, которые готовы работать, а не просто стоять и наблюдать за тем, как я оперирую. В центре помимо меня принимают еще два пластических хирурга. Егор Пуценко окончил академию и ординатуру по пластической хирургии в Санкт-Петербурге, после чего работал в Омске, а сейчас практикует у нас. Он специализируется на блефаропластике, отопластике и липосакции. Еще один мой коллега приехал к нам из Кургана, там Максим Шаравин заведовал отделением онкологии-маммологии, его сфера — молочная железа.
     Кроме того, как я уже говорил, у нас вы можете получить консультации таких специалистов, как травматолог, лор, гинеколог, терапевт, кардиолог, проктолог, хирург, врач УЗИ. Нередко пациенты, которые обращаются за помощью к пластическим хирургам, говорят, что заодно хотели бы решить какие-то гинекологические проблемы, убрать пупочную грыжу или расхождение прямых мышц живота, которое нередко случается у женщин после родов.У нас постоянно присутствует хирург в центре, мы, используя один наркоз, можем решить сразу две задачи одновременно. При ринопластике консультация лор-врача помогает решить проблемы с дыханием, а о значении УЗИ-специалистов можно вообще не говорить — мы с ними работаем в одной связке и до, и во время операции. Присутствие таких разных специалистов вокруг пластической хирургии очень важно, и я рад, что у нас есть возможность предоставить своим пациентам комплексный подход.

— Читаете отзывы о своей работе в Сети?
— Практически нет. Обычно пациенты выражают благодарность или недовольство у меня в кабинете, и отзывы о своей работе я слышу лично. Знаю, что интернет-форумы, где люди делятся опытом посещения различных врачей, очень популярны, но мне кажется, что «сарафанное радио» работает лучше. Потому что посещение пластического хирурга практически никогда не бывает единичным — мы все стареем, и чтобы бороться с возрастными изменениями внешности, пациенты через какое-то время вновь обращаются к хирургу. Кстати, не только из-за того, что устроил результат, а еще из-за того, что анестезиолог грамотно сделал свою работу, поэтому исчезает боязнь перед хирургическим вмешательством.

Эксперт

— Какой возрастной диапазон у ваших пациентов?
— К нам и с детьми приходят — например, чтобы сделать пластику ушных раковин. Думаю, это связано с тем, что детей в школе дразнят, и родители предпочитают решить проблему в раннем возрасте, чтобы у ребенка не развивались комплексы. А самой взрослой моей пациентке было 72 года — мы делали ей круговую подтяжку лица, и результат был ошеломляющий. Вообще подтяжка лица — очень эффективная процедура, никакие нити ее не заменят. При этом сегодня существует масса техник, как проводить эту процедуру — например, очень актуальна технология по Мендельсону под названием «спейс-лифтинг». Во время этой процедуры количество разрезов, которые делают пациенту, не увеличивается, а вот сама подтяжка внутренних тканей принципиально отличается от традиционной, и это дает очень красивый, а главное, естественный результат. Я обучился этой технологии и теперь часто ее применяю.

— А собственные секреты у вас есть?
— Конечно, как и у каждого хирурга. Даже конструктор из нескольких технологий — когда заимствуешь что-то из практики одного специалиста, что-то у другого — это дает уникальный результат. Но и свои собственные наработки не держу в секрете — наоборот, всегда открыто делюсь опытом, а не закрываюсь плечом от коллег, боясь вырастить себе конкурентов. Если ты постоянно развиваешься в профессии, то не придется бояться, что кто-то ­займет твое место.

Екатерина Вострилова     
Фотографии Егора Сачко, из архива Глеба Архангельского